Uno studio internazionale e multisettore di Bain&Co sulle aziende B2B ha rilevato che solo 1 su 20 è stata in grado di aumentare costantemente le vendite più rapidamente delle spese di vendita e marketing. Poiché in un’economia incerta (recessione, stagflazione) le aziende cercano di tagliare i costi, aumentare la produttività commerciale è una strategia intelligente. La ricerca mostra che i tre modi in cui le aziende possono farlo sono perfezionare il modello go-to-market, trasformare ogni venditore in un venditore proattivo e performante e rendere più efficiente il supporto alle vendite e al marketing.
È quasi assiomatico che la crescita dei ricavi richieda l’aumento dei costi di vendita e marketing con la stessa intensità e programmati per tempo. La maggior parte dei responsabili delle vendite e del marketing crede fermamente che i propri team non possano diventare più produttivi per un lungo periodo. La metrica è la “produttività commerciale“, che misura il fatturato (o profitto lordo) in rapporto al costo commerciale, e quindi valuta quanto più velocemente cresce il fatturato rispetto alla crescita delle vendite e delle spese di marketing.
Per capire se c’è del vero nella convinzione dei manager che sia difficile promuovere un miglioramento duraturo della produttività commerciale nel tempo, è stato condotto lo studio che ha analizzato 1.254 aziende B2B in 10 settori in tutto il mondo dal 2017 al 2021. In tutti i settori, l’azienda media ha avuto una produttività commerciale piatta, con entrate che crescono allo stesso ritmo delle spese di vendita e marketing. Circa il 19% delle aziende ha migliorato la produttività commerciale di oltre il 10%. Solo il 5% delle aziende è stato in grado di realizzare importanti aumenti di produttività commerciale.
La ricerca ha rilevato che i leader della produttività commerciale perseguono sistematicamente, per un periodo di anni, le leve in tre aree. Perfezionano il loro modello go-to-market. Aumentano la produttività in prima linea, cercando di rendere ogni venditore più proattivo e performante. E identificano le efficienze nel supporto alle vendite e al marketing.
Il perfezionamento del go-to-market comporta una valutazione di come utilizzare e/o adeguare la capacità di vendita e marketing rispetto alle opportunità dei clienti strategici che generano (e/o genereranno) il rendimento più elevato. Molte aziende implementano azioni verso la clientela basandosi su dati di vendita retrospettivi e su modelli organizzativi orientati alla copertura e/o al presidio obsoleti. Questi modelli sono poco efficienti, diminuendo il ritorno sull’investimento dell’organizzazione di vendita e marketing.
È più efficace segmentare i clienti in relazione al loro potenziale (attuale e futuro), riequilibrare le assegnazioni in base ai volumi di acquisto previsti dai clienti ed alla complessità del prodotto e/o della customer journey, creando team e territori più adatti per ciascun venditore. Inoltre la conoscenza dei bisogni dei clienti consente l’utilizzo della vendita ibrida e la riassegnazione dei clienti a percorsi più redditizi, utilizzando le vendite interne, ruoli esterni tramite partner e/o dealer ed e-commerce ove appropriato.
Per aumentare la produttività dei singoli venditori, le aziende possono ricorrere a una serie di tattiche. La prima è la creazione di giochi di vendita basati sui dati: un insieme coordinato di attività di vendita e marketing con account target, inclusi materiali di vendita personalizzati e monitoraggio per garantire che i venditori si concentrino sulle opportunità di maggior valore. La seconda a cura dei sales manager è la condivisione delle migliori pratiche dei venditori performanti con i restanti venditori, durante le revisioni regolari della sales pipeline. La formazione e il coaching costanti aiutano anche a ridurre i tempi di accelerazione dei principianti e a migliorare le prestazioni dei veterani.
La gestione di un team di supporto snello può produrre notevoli risparmi o liberare spese operative da utilizzare nelle attività di vendita rivolte ai clienti. L’ottimizzazione della spesa per il supporto richiede la ricerca dei giusti strumenti digitali e di automazione che semplificano i processi complessi. Inoltre, altre tattiche includono il miglioramento dell’accuratezza delle quote per i singoli rappresentanti (stabilite dal team di supporto), la riduzione degli intervalli e dei livelli nell’organizzazione e il controllo dei ruoli non di vendita e che non prevedono quote.
I leader della produttività controllano sistematicamente le tattiche di ciascuna di queste categorie:
Oltre a rivisitare continuamente una serie comprovata di leve, ciò che distingue veramente i leader della produttività è che adottano un approccio programmato e ripetibile per eseguire i cambiamenti e il loro approccio ha diverse dimensioni organizzative.
In primo luogo, assegnano a un manager la produttività commerciale, spesso con un ruolo dedicato. Questo dirigente riferisce direttamente alla direzione generale o finanziaria o operativa e dispone di risorse di programma dedicate.
I leader di produttività legano anche gli obiettivi di produttività commerciale alla pianificazione annuale e pluriennale, in modo che lo sforzo si espanda oltre il gruppo di vendita. A tal fine, il CFO e il COO devono comunicare regolarmente su questioni di produttività esplicite. Gli obiettivi dei ricavi e dei costi di vendita/marketing del CFO dovrebbero riflettere i guadagni di produttività attesi dell’organizzazione di vendita e marketing, con una chiara serie di tattiche per raggiungere questi guadagni. E la roadmap pluriennale della produttività commerciale deve combaciare con la roadmap IT in modo che l’azienda possa pianificare gli investimenti tecnologici richiesti.
Infine, un team di operazioni commerciali è essenziale per modellare le capacità di vendita e marketing, comunicare con il gruppo finanziario e creare progetti di go-to-market che vengono continuamente rivisti. Il team operativo assicura che le tattiche si svolgano in modo coerente in diverse aree geografiche e linee di business.
I CSO, CFO e COO impegnati a sostenere i loro guadagni di produttività dovrebbero rispondere a una serie di domande:
Sostenere gli incrementi di produttività commerciale produce vantaggi per le aziende di qualsiasi settore e in qualsiasi fase del ciclo economico. Ma è particolarmente rilevante nelle attuali condizioni macroeconomiche: recessione (soft landing e/o hard landing), stagflazione. Un intervento di produttività commerciale costringe le aziende a fare compromessi salutari tra azioni di alto livello e di risparmio sui costi, compromessi che le aiuteranno ad accelerare la concorrenza nei prossimi anni.
Ottenere la produttività commerciale è una impresa tutt’altro che banale e le aziende devono prepararsi alle sfide che ne derivano. KMSenpai si occupa di supportare l’organizzazione del cliente nella digital business strategy, nel ridisegno dei processi, nell’integrazione delle tecnologie abilitanti e dell’empowerment delle risorse umane. Sei interessato alla produttività commerciale per migliorare il flusso delle entrate vuoi sapere cosa possiamo fare per aiutarti, contattaci, o scarica l’approfondimento cliccando sul pulsante sottostante.
