Articolo di
Giuseppe Segalla

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Area di consulenza: Marketing - Sales & Service

Il cambiamento del ruolo delle vendite nelle imprese

Nella gestione delle relazioni con il mercato, la funzione vendite ha un ruolo importante; per molte imprese i venditori costituiscono il principale strumento di interazione diretta con i clienti, attuando sul campo le strategie di marketing, spesso adattandole alle esigenze dei singoli clienti e raccogliendo informazioni utili per definire nuovi approcci.
In altri contesti aziendali, la forza vendita costituisce un fondamentale elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, in particolare quando il venditore è in grado di offrire del valore aggiunto al cliente.

I processi commerciali vedono il marketing svolgere un ruolo predominante nella definizione delle campagne di vendita, nello sviluppo di nuovi prodotti, nella scelta di ingresso in nuovi mercati, nella definizione del pricing e dei programmi di customer satisfaction, mentre le vendite sono prevalenti nelle scelte in merito alle strategie distributive, alla scontistica, alle promozioni e servizi di supporto ai clienti.

Esistono diverse configurazioni di approcci strategici e modelli organizzativi per gestire le relazioni con il mercato, riassumibili in tre possibili situazioni:

• il marketing ha un ruolo strategico e le vendite svolgono il compito di concretizzazione sul campo;
• alle vendite è affidata la gestione delle relazioni con il mercato ed il marketing ha un ruolo di mero supporto operativo;
• le due funzioni interagiscono su molteplici obiettivi e processi con una ripartizione reciproca di potere decisionale ed ambiti di responsabilità.

Come le imprese gestiscono i processi commerciali

Per comprendere quali siano le caratteristiche di organizzazioni di vendita di successo, è necessario definire quali siano i processi commerciali. La tabella riporta le 39 competenze commerciali per una autovalutazione della performance della propria azienda finalizzata a comprendere il crescente contributo delle vendite ai risultati aziendali.

7 classi di competenze

Al fine di raggruppare in classi l’insieme delle competenze commerciali, vengono definiti 7 fattori che incorporano vari processi che risultano fra loro correlati in termini di capacità di gestione nella prassi quotidiana.

Di seguito le sette classi che raggruppano le competenze commerciali:

1. account management, contiene le competenze relative alla gestione dei rapporti con i clienti;
2. controllo e valutazione, incorpora le competenze relative ai processi di supervisione, monitoraggio, valutazione e feedback verso i venditori;
3. customer targeting, riassume le competenze di previsione delle vendite, di segmentazione e identificazione di priorità fra i vari clienti, di allocazione di risorse fra i clienti stessi;
4. leadership e motivazione, contiene le competenze in merito a motivazione, ricompensa, leadership e mantenimento del personale in ambito commerciale;
5. sviluppo delle competenze, ovvero formazione e potenziamento delle capacità e delle conoscenze del personale in ambito commerciale;
6. pianificazione commerciale, incorpora le competenze di sales planning e di gestione delle informazioni a supporto di decisioni;
7. organizzazione, vale a dire le competenze in merito alla strutturazione della rete commerciale.

Account Manager/Personal selling

1. Lavorare in modo positivo con le altre funzioni dell’impresa;
2. individuare nuovi clienti potenziali interessanti;
3. ridurre il tempo necessario per chiudere una vendita;
4. costruire relazioni con i clienti;
5. mantenere relazioni con i clienti;
6. fare cross selling e up selling;
7. trasferire ai clienti i giusti messaggi commericali;
8. chiudere le trattative di vendita.

Controllo e valutazione/Sales force management

1. Monitorare il modo di lavorare e le attività svolte dai venditori;
2. monitorare i risultati ottenuti dai venditori;
3. supervisionare e affiancare i venditori;
4. dare un feedback dettagliato ai venditori sulla loro performance;
5. tenere sotto controllo i costi commerciali;
6. valutare la performance dei venditori.

Customer Targeting/Sales force management

1. Prevedere accuratamente le vendite;
2. segmentare i clienti;
3. identificare i clienti obiettivo più attratitvi;
4. scegliere il metodo di venita pù appropriato per ogni cliente;
5. selezionare la giusta combinazione di canali di vendita necessari per raggiungere i clienti;
6. ripartire correttamente gli investimenti commerciali tra i clienti e i prodotti.

Leadership e motivazione/Sales force management

1. Attrarre vendtori di grande talento;
2. trasformare rapidamente i neoassunti in abili venditori;
3. guidare i venditori tramite una adeguata leadership;
4. definire adeguati sistemi di ricompensa;
5. mantenere in organico i venditori migliori;
6. motivare i venditori.

Sviluppo delle competenze/Sales force management

1. Fornire formazione ai venditori
2. potenziare le capacità dei venditori;
3. potenziare le capaictà dei sales manager.

Pianificazione commerciale/Sales force management

1. Definire gli obiettivi di vendita;
2. trasformare gli obiettivi di vendita in piani commerciali;
3. utilizzare le tecnologie a supporto delle vendite;
4. integrare i processi di vendite nei sistemi CRM dell’azienda.

Organizzazione/Sales force management

1. Dimensionare adeguatamente la rete di vendita;
2. organzzare la forza di vendita.

Crescita organica metriche/Risultati

1. Variazione dellaquota di fatturato;
2. variazione del fatturato;
3. soddisfazione dei clienti;
4. fidelizzazione dei clienti;
5. acquisizione di novi clienti.

Marginalità/Risultati

Variazione del margine di contribuzione e della profittabilità.

Impatto delle competenze commerciali sulla performance aziendale

La crescita organica sintetizza le metriche che più tradizionalmente esprimono l’efficacia delle strutture commerciali nel raggiungimento dei propri obiettivi, la marginalità meglio cattura la efficienza ottenuta nel conseguimento degli obiettivi.

I risultati, che esprimono il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali, sono influenzati dai processi di account management, ovvero di gestione dei rapporti con i clienti. Tali processi, comunemente definiti di personal selling, rappresentano la implementazione delle strategie commerciali a livello dei singoli venditori e sono influenzati da tre macro aree decisionali e dai relativi processi gestionali, nei quali si manifestano le competenze commerciali relative al sales force management: la strutturazione organizzativa della rete di vendita, lo sviluppo del capitale umano in ambito commerciale, l’indirizzo ed il conseguente controllo degli sforzi, delle risorse e delle attività dei venditori.

Le competenze di gestione dei processi di account management migliorano i risultati delle aziende nei termini di crescita organica, ma non di marginalità. Ciò è giustificato dalla onerosità del perseguimento di obiettivi di sviluppo di fatturato e quota di mercato, di acquisizione di nuovi clienti e di soddisfazione e fidelizzazione della clientela.

La figura propone il modello per l’analisi delle competenze commerciali sui risultati aziendali.

Le competenze di strutturazione della rete di vendita migliorano, oltre che lo sviluppo della forza vendita, le competenze di valutazione e controllo, quelle di customer targeting, ed esercitano un impatto positivo diretto sulla marginalità. Quest’ultimo risultato si raggiunge con una organizzazione di vendita opportunamente dimensionata e adeguatamente organizzata, che riduce sprechi di risorse ed inefficienze.