Nella gestione delle relazioni con il mercato, la funzione vendite ha un ruolo importante; per molte imprese i venditori costituiscono il principale strumento di interazione diretta con i clienti, attuando sul campo le strategie di marketing, spesso adattandole alle esigenze dei singoli clienti e raccogliendo informazioni utili per definire nuovi approcci.
In altri contesti aziendali, la forza vendita costituisce un fondamentale elemento di differenziazione rispetto alla concorrenza, in particolare quando il venditore è in grado di offrire del valore aggiunto al cliente.
I processi commerciali vedono il marketing svolgere un ruolo predominante nella definizione delle campagne di vendita, nello sviluppo di nuovi prodotti, nella scelta di ingresso in nuovi mercati, nella definizione del pricing e dei programmi di customer satisfaction, mentre le vendite sono prevalenti nelle scelte in merito alle strategie distributive, alla scontistica, alle promozioni e servizi di supporto ai clienti.
Esistono diverse configurazioni di approcci strategici e modelli organizzativi per gestire le relazioni con il mercato, riassumibili in tre possibili situazioni:
Per comprendere quali siano le caratteristiche di organizzazioni di vendita di successo, è necessario definire quali siano i processi commerciali. La tabella riporta le 39 competenze commerciali per una autovalutazione della performance della propria azienda finalizzata a comprendere il crescente contributo delle vendite ai risultati aziendali.
Al fine di raggruppare in classi l’insieme delle competenze commerciali, vengono definiti 7 fattori che incorporano vari processi che risultano fra loro correlati in termini di capacità di gestione nella prassi quotidiana.
Di seguito le sette classi che raggruppano le competenze commerciali:
Account Manager/Personal selling
Controllo e valutazione/Sales force management
Customer Targeting/Sales force management
Leadership e motivazione/Sales force management
Sviluppo delle competenze/Sales force management
Pianificazione commerciale/Sales force management
Organizzazione/Sales force management
Crescita organica metriche/Risultati
Marginalità/Risultati
Variazione del margine di contribuzione e della profittabilità.
La crescita organica sintetizza le metriche che più tradizionalmente esprimono l’efficacia delle strutture commerciali nel raggiungimento dei propri obiettivi, la marginalità meglio cattura la efficienza ottenuta nel conseguimento degli obiettivi.
I risultati, che esprimono il grado di raggiungimento degli obiettivi aziendali, sono influenzati dai processi di account management, ovvero di gestione dei rapporti con i clienti. Tali processi, comunemente definiti di personal selling, rappresentano la implementazione delle strategie commerciali a livello dei singoli venditori e sono influenzati da tre macro aree decisionali e dai relativi processi gestionali, nei quali si manifestano le competenze commerciali relative al sales force management: la strutturazione organizzativa della rete di vendita, lo sviluppo del capitale umano in ambito commerciale, l’indirizzo ed il conseguente controllo degli sforzi, delle risorse e delle attività dei venditori.
Le competenze di gestione dei processi di account management migliorano i risultati delle aziende nei termini di crescita organica, ma non di marginalità. Ciò è giustificato dalla onerosità del perseguimento di obiettivi di sviluppo di fatturato e quota di mercato, di acquisizione di nuovi clienti e di soddisfazione e fidelizzazione della clientela.
La figura propone il modello per l’analisi delle competenze commerciali sui risultati aziendali.
Le competenze di strutturazione della rete di vendita migliorano, oltre che lo sviluppo della forza vendita, le competenze di valutazione e controllo, quelle di customer targeting, ed esercitano un impatto positivo diretto sulla marginalità. Quest’ultimo risultato si raggiunge con una organizzazione di vendita opportunamente dimensionata e adeguatamente organizzata, che riduce sprechi di risorse ed inefficienze.