L’internazionalizzazione agile può rappresentare, in prospettiva, la linfa della ripresa per le PMI. L’impatto dei lock-down e la resilienza dell’infezione in Cina – Europa – Stati Uniti e l’assenza di un vaccino capace di restituire le forme relazionali alla nostra vita economica e sociale, non permettono delle previsioni attendibili sulla durata dell’attuale sospensione dei mercati. Stiamo palesemente navigando a vista.
Per le PMI italiane l’internazionalizzazione è ancora una strategia da implementare e in parte da scoprire. Molto è stato fatto sul fronte della esportazione di prodotti utilizzando le esperienze del mercato domestico o subappaltando la funzione marketing – vendite a terze parti.
Molto è stato realizzato per migliorare le competenze manageriali : dalla capacità di raccolta e analisi dei dati macroeconomici alla mappatura dei concorrenti e dei canali -volumi di vendita. E ancora: la conoscenza delle legislazioni doganali e di certificazione dei diversi Paesi.
Ma la sopravvivenza delle PMI è legata alla abilità di coniugare la qualità dell’offerta merceologica, al valore aggiunto dell’Italian Lifestyle, e all’utilizzo di nuovi modelli per l’export management.
I classici modelli di internazionalizzazione (progettata, congenita, trainata) spesso non si adattano alle esigenze specifiche di PMI. Inoltre, gli shock esterni (Covid19) e le dinamiche dei mercati mondiali richiedono adattamenti sempre più rapidi quando si opera nei mercati esteri. Oggi non sono più i grandi a sconfiggere i piccoli, ma i veloci a vincere sui lenti. Soprattutto per le piccole e medie imprese con risorse limitate, l’internazionalizzazione agile rappresenta un approccio interessante. Il Prof. Dr. Rolf-Dieter Reineke, docente di International Management ed Entrepreneurship presso la Scuola universitaria professionale della Svizzera nord-occidentale, ha pubblicato l’articolo Conquistare nuovi mercati con l’internazionalizzazione agile.
I principi di Agile Development applicati alle strategie di internazionalizzazione delle PMI hanno individuato 4 diversi approcci e due fasi preparatorie:
L’avvio della Internazionalizzazione agile necessita di alcune analisi propedeutiche alla scelta dell’approccio competitivo. Occorre verificare se l’organizzazione è orientata al cliente, inteso come utilizzatore finale o consumatore. La adattabilità di tutti quei prodotti che si possono sviluppare velocemente con i clienti esteri sulla base di un “Minimum Viable Product” (prodotto minimo funzionante) da adeguare alle situazioni locali.
È per questo che le strategie classiche di accesso ai mercati attraverso distributori locali (esportazioni indirette) solitamente non sono compatibili con forme agili di internazionalizzazione, mancando il contatto e lo scambio diretto con i clienti finali sul posto.
Anche nella scelta di mercati pionieristici i modelli agili richiedono di abbandonare i modi di procedere tradizionali, che il più delle volte prevedono di muovere i primi passi della internazionalizzazione nei Paesi limitrofi.
Un approccio agile si orienta piuttosto verso destinazioni dove sono già presenti “cluster” di altre aziende e fornitori di servizi in grado di favorire lo sviluppo della propria azienda in quell’ecosistema, e sugli “emerging markets” per i propri prodotti.
Un metodo per riuscire ad accedere anche a mercati chiave più lontani è il cosiddetto “metodo backpacker”. La PMI va all’estero “nello zaino”, ossia appoggiandosi a grandi imprese ben avviate, prende confidenza con la situazione di mercato e i partner locali e incrementa la propria presenza sul mercato locale.
Per raggiungere rapidamente obiettivi di accesso ai mercati è necessario concentrarsi sugli aspetti centrali della creazione di valore aggiunto sul mercato estero. Di solito si tratta della funzione di vendita, talvolta anche della produzione. A tal fine è necessario stringere accordi flessibili con partner di cooperazione locali per acquisire così le competenze complementari necessarie per accedere al mercato.
Il modello a ombrello è un modello di accesso ai mercati agile, in cui un service provider locale funge da “filiale virtuale”, dove viene assunto un collaboratore dedicato alle vendite che si concentra esclusivamente sul business development per la PMI. È poi quest’ultima a gestire sotto il profilo tecnico e commerciale il collaboratore che quindi è in contatto diretto con quanto accade sul posto. Se l’azienda riesce a stabilirsi sul mercato locale, c’è la possibilità di optare in un momento successivo per la trasformazione giuridica in una filiale locale autonoma.
I vantaggi del modello a ombrello si evidenziano nella riduzione dei rischi e costi, perché la costruzione di strutture per il presidio del mercato viene attuata solo nel momento in cui si delineano evidenti chance di successo sul mercato estero interessato. Con la soluzione a ombrello anche i costi di un’eventuale “ritirata” in caso di fallimento nell’ingresso sul mercato sono molto inferiori rispetto alle tradizionali strategie di accesso al mercato. Ulteriori vantaggi derivano da un rapido accesso al mercato sulla base di strutture locali di relazioni già ben avviate. La qualità e la rete di relazioni dell’operatore locale sono in questo caso determinanti ai fini del successo dell’operazione.
Un’altra variante del modello a ombrello è rappresentata dalla costituzione di una joint venture tra l’operatore locale e l’azienda. L’idea di fondo di questo metodo, adatto soprattutto alle PMI, prevede che l’azienda locale metta in campo le sue strutture di distribuzione e l’azienda il prodotto e i materiali di marketing. La proprietà intellettuale resta in capo all’azienda.
Partner locali strategici affermati sono una possibile alternativa a un partner nel modello a ombrello. Qui entrano in gioco partenariati strategici con aziende che già dispongono di un’adeguata struttura di distribuzione nel settore. Questa scelta si può abbinare anche a un ruolo di investitore strategico. In questo contesto i rischi sono legati all’eventuale perdita dell’autonomia/della proprietà intellettuale e alla mancanza di un accesso diretto ai clienti sui mercati esteri.
L’internazionalizzazione è la linfa vitale per una consistente parte delle PMI. Ma per implementarla è cruciale dotarsi di strategie agili e di competenze per strutturare l’organizzazione aziendale. L’internazionalizzazione agile ha bisogno a tutti i livelli di collaboratori dotati di una mentalità appropriata e dell’affiancamento di un servizio di temporary export management in azienda.
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