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Internazionalizzazione sotto controllo: 6 verifiche per migliorare i risultati


Per una presenza internazionale profittevole non è sufficiente avere un prodotto apprezzato, ma è necessario che le capacità manageriali siano una leva di vantaggio competitivo nel percorso della internazionalizzazione.

 

 

La scelta internazionale è fondamentale per preservare la sostenibilità aziendale e di norma si evidenzia la performance commerciale (fatturato, quote di mercato), ma ben più complesso è il legame con la performance reddituale (profitto) e il valore aziendale.

Alcune difficoltà nel rendere profittevoli le vendite nei mercati esteri:

  • non è sufficiente avere un prodotto del made in Italy apprezzato dai mercati internazionali;
  • dispersione internazionale del fatturato (polverizzazione del fatturato in molte nazioni);
  • dispersione dell’organico e degli asset aziendali (venditori viaggiatori con scarso presidio del mercato);
  • listini con mark-up più elevati per i mercati esteri (criteri di pricing inadeguati);
  • bassi investimenti per il presidio dei mercati target (personale dedicato, unità locale);
  • scelte di general manager espatriato per la unità locale non coerenti col business process;
  • scarsa pianificazione dei meccanismi di monitoring delle performance e indirizzo degli investimenti per il governo delle attività;
  • scarsa conoscenza del contesto economico – sociale – modus operandi dei mercati target.

Trasformare il potenziale internazionale in profitto e valore richiede di credere che le capacità manageriali, e in specie quelle di guida e controllo, siano un vantaggio competitivo.

 

Linee guida per una internazionalizzazione di valore

Le linee guida di una strategia internazionale di valore sono:

  • le unità locali devono diventare autonome dal punto di vista finanziario (generare adeguato cash flow almeno al livello di investimento locale);
  • luoghi di accesso ai talenti (sviluppare un management pronto per ruoli globali);
  • fonti di innovazione (generare idee innovative di servizio al mercato).

 

Sviluppare sistemi di management

Per fare leva sugli enormi vantaggi della multinazionalità, siano essi di efficienza e innovazione oppure di bilanciamento e minimizzazione del rischio, è necessario saper gestire la complessità derivante dalla internazionalizzazione.

Sviluppare un efficace sistema di gestione e controllo significa sviluppare due capacità chiave:

  1. monitoraggio dei risultati sia locali e consolidati, consistente nel tempo, continuativo e con elevata prontezza;
  2. elevata influenza sui processi decisionali dei mercati target in antitesi con l’autonomia delle unità locali.

Il monitoraggio dei risultati si fonda su tre tipologie di meccanismi:

  1. gestione dei dati rappresentati dal sistema di pianificazione, analisi degli investimenti, budgeting e reporting;
  2. gestione dei manager rappresentati dalla selezione e sviluppo delle posizioni chiave, dai sistemi di incentivazione ed accountability;
  3. risoluzioni dei conflitti dell’intera organizzazione rappresentati dal disegno delle politiche aziendali e di gestione delle sovrapposizioni tra le aree di responsabilità di diverse unità.

Questo è il set di meccanismi su cui investire per sviluppare il proprio modello di gestione e controllo internazionale. L’adattamento del modello allo specifico approccio strategico – organizzativo prescelto, allo stile di controllo del centro, alla fase del ciclo di vita delle unità operative locali deve essere primaria attenzione del top management aziendale.

Per quanto concerne l’influenza sui processi decisionali delle unità locali si utilizza la strategia secondo quattro differenti direttrici, che devono convivere in una organizzazione:

  1. la strategia è una prospettiva di sviluppo, rappresenta una visione dell’evoluzione dell’ambiente e del ruolo dell’impresa volto a motivare chi lavora nell’organizzazione a cercare e creare opportunità per realizzare la missione;
  2. la strategia è anche posizionamento, ossia la identificazione delle arene competitive di riferimento e delle differenze tra l’impresa ed i suoi concorrenti diretti; i meccanismi della operatività manageriale sono utilizzati come un sistema di vincoli;
  3. la strategia concepita come piano, ovvero insieme di obiettivi ed azioni, con i meccanismi utilizzati come un sistema di controllo diagnostico che permette al management di misurare i risultati, verificare il grado di conseguimento dei piani deliberati, analizzare le cause dell’inefficace implementazione;
  4. la strategia emerge come insieme coerente di modalità di comportamento e di azione all’interno di una strategia globale da implementare localmente mediante sperimentazioni e ricerca di opportunità.

Qualsiasi modello ha la forza della logica, ma non sempre ha l’efficacia dell’immediatezza di intervento. Coerentemente ai messaggi derivanti dai modelli proposti, ma in una ottica quick & dirty volta ad incrementare la capacità di rendere profittevole l’internazionalizzazione, di seguito sei verifiche – azioni di immediato utilizzo.

 

Sei verifiche da intraprendere

  1. Costruire un linguaggio comune di gruppo
    Nei diversi paesi possono vigere differenti criteri contabili, differenti condizioni ambientali (tassi di inflazione, volatilità del cambio, diverse contabilità manageriali (costing, profitability analysis), ma anche diversità nel business model (struttura di mercato e della clientela, costi dei fattori produttivi).
    In questi contesti il costo dello stesso prodotto o i margini di profitto dello stesso segmento di clienti in paesi diversi diventano informazioni complesse da produrre e da interpretare. Senza un chiaro e condiviso sistema di misurazione la razionalità del processo decisione diventa difficile da raggiungere.
  2. Dare sempre visibilità ai risultati globali end-to-end dei prodotti/servizi e progetti
    Le strutture societarie ed organizzative complesse spesso rendono “opaca” la lettura del contribuito che i prodotti/servizi (globali o loci) e le attività svolte (centrali o locali) danno all’intero gruppo.
    Quando un prodotto viene sviluppato in un paese, prodotto in un altro e venduto in molti mercati non è usuale vendere la redditività di tale prodotto a livello complessivo.
    La visibilità amministrativa dei risultati globali è essenziale per l’efficacia della allocazione delle risorse e della valutazione manageriale, ma è opportuna una visione locale che evidenzi a contribuzione dell’unità al gruppo, consente discussioni sulla qualità delle scelte in un contesto più ampio.
  3. Sviluppare una capacità di business partnership locale
    I principi e le regole di business partnership devono essere definiti a livello comune, ma le attività e le risorse devono essere decentrare, vicino al business, adattabili rispetto alle logiche del mercato. Anche per i sistemi di management vale la regola di accentramento dei criteri di valutazione e decentramento dei meccanismi di influenza decisionale.
  4. Differenziare l’accountabilty delle unità operative locali in funzione del loro ruolo strategico
    Le unità operative locali operano con diversi ruoli in relazione alla loro conoscenza (prodotti, servizi, metodi, persone); possono essere: solo commerciali, produttivi, bilanciati, implementatori oppure degli innovatori.
    Per definire l’accountabilty delle unità locali, oltre le metriche finanziarie comuni, è necessario definire specifici KPI capaci di misurare lo specifico ruolo: efficienza operativa, relazione con il mercato posizionamento strategico locale, innovazione e sviluppo.
  5. Ammettere le competenze globali per il miglioramento continuo del modello di controllo
    Il sistema di gestione e controllo necessita di investimento informatico, ma per renderlo efficace serve il talento delle persone per disegnare, riconoscere, codificare e rendere di valore un metodo alla base di un meccanismo operativo. Per esempio, il processo di valutazione delle prestazioni manageriali, così come il budgeting necessitano del face-to-face. È necessario abbandonare la dicotomia centro-periferia e operare tramite centri di eccellenza per far evolvere il modello di gestione e controllo.
  6. Riorganizzare le reti di vendita in ragione delle evoluzioni dei clienti
    L’evoluzione dei bisogni dei clienti, soprattutto B2B, ha orientato lo sviluppo del portagogolio di offerta da prodotti standard-commodity a soluzioni progettuali che richiedono alla sales force maggiori competenze tecniche-marketing.
    Al management è richiesta capacità di pianificazione, di gestone dei processi di vendita e strutturazione della rete di vendita. I centri di eccellenza hanno il focus di raccogliere le migliori pratiche distribuite nelle unità locali per farle diventare patrimonio condiviso nelle fasi di pre e post sales.

 

L’importanza degli esperti di “Espansione Internazionale”

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