In genere la maggior parte dei team di vendita e marketing B2B funzionano in modo “seriale” o lineare. Il marketing coinvolge i potenziali acquirenti all’inizio del loro percorso di acquisto, qualificando il loro interesse (bisogni) e la loro prontezza (stato dell’acquisto) e idoneità ad essere coinvolti dai rappresentanti di vendita attraverso il “nutrimento dei contenuti” in digitale. Una volta che quei lead sono stati designati come “qualificati per il marketing”, i venditori ricevono in carico i lead ed avviano interazioni di persona o virtuali. Nel mezzo c’è il passaggio, in cui il marketing passa il testimone alle vendite e il coinvolgimento dei clienti online lascia il posto al coinvolgimento dei clienti di persona.
Anche nella gestione più avanzata dei “clienti complessi”, quella “fisica” lineare rimane in gran parte incontrastata. Prima il marketing, poi le vendite. O, più precisamente, un primo coinvolgimento digitale su larga scala, seguito da un’interazione mirata con il venditore. E la ricerca decennale di una più stretta “integrazione di vendita e marketing” si è incentrata sul progresso degli accordi lungo quel viaggio nel modo più “perfetto” possibile, eliminando “l’attrito” e allineando metriche, dati e talvolta anche incentivi e strutture di reporting per garantire il trasferimento dalla vendita digitale a quella umana nel modo il più efficiente possibile.
In un sondaggio pre pandemia di Gartner su 750 stakeholder di clienti B2B coinvolti nell’acquisto di “soluzioni complesse”(vendite complesse) all’interno della loro organizzazione, hanno riferito di aver speso gran parte della loro attività di acquisto per l’apprendimento indipendente online (27%), l’apprendimento indipendente offline (18%), la creazione di consenso tra un’ampia gamma di parti interessate interne e partner (22% e 11% rispettivamente) e solo il 17% del loro tempo totale di acquisto interagendo direttamente con i team di vendita dei fornitori. L’acquisto B2B è evoluto in un comportamento di acquisto dominato dal digitale (45% suddiviso fino a 10 diversi canali).
Il 17% dell’attività di acquisto allocata all’interazione con i fornitori (sia virtuale che di persona), rappresenta tutti i fornitori, non ogni fornitore. Quindi, se tre fornitori competono per la stessa opportunità, si può presumere che i clienti dividano quel tempo all’incirca equamente tra tutti e tre, lasciando a ogni team di vendita una finestra di opportunità per interagire direttamente col cliente, forse del 5% o il 6% del tempo totale di acquisto.
Per molti responsabili delle vendite, questa finestra di interazione diretta è estremamente ridotta e rappresenta la sfida più grande che i loro team di vendita devono oggi affrontare, una generale mancanza di accesso, e quindi mancanza di opportunità, per influenzare le scelte di acquisto e indirizzare le preferenze del cliente verso l’offerta della loro azienda. In sintesi, il percorso di acquisto B2B di oggi lascia ai team di vendita dei fornitori pochissimo “tempo” per la vendita effettiva.
Invece, i buyer B2B di oggi fanno affidamento sulle informazioni digitali per supportare i progressi durante l’intero percorso di acquisto. I canali digitali vengono utilizzati dai buyer B2B per raccogliere le informazioni necessarie a completare una serie di “lavori” di acquisto ad es. Identificazione del problema, Esplorazione della soluzione, Creazione dei requisiti e Selezione del fornitore. In definitiva, i clienti sono diventati in gran parte agnostici riguardo a dove trovano le informazioni necessarie per anticipare le deliberazioni di acquisto.
In questo senso, per i responsabili delle vendite che cercano di “riottenere l’accesso dei clienti“, si scopre che i clienti non hanno mai voluto davvero l’accesso del venditore in primo luogo. Invece, hanno cercato conversazioni di vendita come mezzo pratico per acquisire le informazioni necessarie per completare una serie specifica di lavori di acquisto. Ora che gran parte di queste informazioni sono disponibili online, i rappresentanti di vendita non sono più il canale per i clienti, ma un canale per i clienti. E i clienti lasciano molti rappresentanti di vendita a lottare per fornire un valore sufficientemente unico da meritare il tempo delle interazioni di vendita da persona a persona.
Nonostante la lotta dei singoli venditori per rimanere rilevanti, tuttavia, i leader B2B troveranno nel comportamento di acquisto indipendente dal canale dei clienti una lezione di fondamentale importanza per il successo commerciale futuro: aiutare gli acquirenti B2B di oggi ad acquistare non è una sfida di vendita, bensì una sfida informativa (o, in alternativa, un’opportunità informativa). Le aziende che meglio forniscono ai clienti le informazioni che cercano con tempestività, in particolare attraverso i canali che preferiscono più chiaramente, sono in una posizione migliore per guidare il successo commerciale nell’odierno panorama commerciale digitale in rapida evoluzione.
Il 43% degli acquirenti B2B di soluzioni complesse esprimono la preferenza per un’esperienza di acquisto senza ripetizioni e priva di interazioni con i venditori. Se analizzato per generazione, il 29% dei Baby Boomers preferisce acquistare soluzioni senza il coinvolgimento dei venditori e il 54% dei Millennials esprime la stessa volontà. Chiaramente, sia l’esperienza pratica che l’evidenza basata sui dati indicano un potenziale cambiamento generazionale nelle preferenze della vendita “one to one”.
In effetti, portati all’estremo, si potrebbe concludere che la “morte della vendita” è vicina. Tale interpretazione dei dati, tuttavia, appare irrealistica. Da un lato, i leader commerciali sostengono che molte soluzioni complesse richiedono un certo livello di personalizzazione collaborativa che richiede l’interazione umana, rendendo di fatto i venditori “lavoratori essenziali” negli acquisti B2B. Contemporaneamente, la maggior parte sarebbe ugualmente d’accordo sul fatto che le attuali esperienze di acquisto B2B non sono sufficientemente avanzate da supportare i clienti che preferiscono essere autonomi.
Tuttavia, solo perché i clienti di oggi non possono acquistare soluzioni complesse senza il coinvolgimento del venditore non significa che non preferirebbero farlo se fosse possibile. In questo senso, appare evidente il grado di fuori sincronia in cui fornitori e clienti preferirebbero interagire. In poche parole, i fornitori non vendono nel modo in cui molti clienti preferiscono acquistare. E quel “divario di preferenza” lascia i fornitori sempre più esposti al rischio che un concorrente o un perturbatore trovino un modo per colmare tale divario in modi nuovi e creativi.
Che cosa hanno a che fare i comportamenti di acquisto mutevoli con la struttura organizzativa? Tutto quanto.
Il motore commerciale seriale è irrimediabilmente obsoleto – e pericolosamente fuori sincronia – con il modo nel quale i buyer B2B di oggi acquistano. Nell’odierno percorso di acquisto B2B, non esiste un unico passaggio dal digitale alla persona (o, se è per questo, dal marketing alle vendite). Gli acquirenti di oggi non sono solo indipendenti dal canale in termini di comportamento, ma sono digitalmente dominanti in termini di preferenza. Di conseguenza, i clienti possono chiedere il contributo del venditore all’inizio di un accordo per esplorare le soluzioni, ma tornare al digitale per creare i requisiti. Successivamente, man mano che altri stakeholder vengono coinvolti, possono rivisitare, forse anche ripensare, il loro problema iniziale del tutto, portandoli a rivalutare o persino riconsiderare potenziali soluzioni, il tutto sia con che senza il coinvolgimento del venditore lungo il percorso.
In questo contesto operativo, semplicemente “allineare” le vendite al marketing per garantire un “trasferimento” senza soluzione di continuità mentre un affare “avanza” lungo un “processo” di acquisto lineare rappresenta una soluzione inadeguata in uno scenario di acquisto radicalmente nuovo.
Qual è l’alternativa? La risposta è “ricostruirlo da zero”.
Potete riconoscere gli effetti dei limiti del semplice “allineare” le vendite al marketing dalla consapevolezza del crescente disallineamento tra i punti di contatto del commerciale e le modalità di acquisto dei clienti. Il risultato non è solo la perdita di opportunità di coinvolgimento o lo sviluppo delle vendite sia con i clienti esistenti che potenziali, ma anche i costi inefficienti relativi a messaggistica, analisi e persino tecnologia ospitata nei silos tradizionali.
Reinventare la vendita B2B nell’era digitale comporta il smantellamento delle vendite, marketing, customer service tradizionali e la riconfigurazione degli addetti in team interdisciplinari specializzati nelle cinque attività di acquisto: Impara, Acquista, Ordina / Installa, Adotta, Supporta. Il “motore commerciale” a differenza dei tradizionali silos, mappati sui processi interni, è costruito a partire da un’attenta mappatura dei percorsi di acquisto dei clienti attraverso una gamma di “lavori da svolgere” prevedibili come parte di un tipico acquisto delle vendite complesse.
Il “motore commerciale” identifica le cinque attività di acquisto comuni (Impara, Acquista, Ordina/Installa, Adotta, Supporta) e riconfigura i team interni con competenze adatte per supportare ciascuna delle cinque attività, così riassegnando i componenti dei precedenti reparti di marketing, vendita, back office e assistenza. Per orientare i componenti dei team, il “motore commerciale” necessita di eccellenza raggiungibile con un percorso di miglioramento continuo basato sulle seguenti tre eccellenze: analisi dei dati, informazioni di business e il posizionamento dei clienti, l’esperienza creativa e digitale e la zona geografica (usi & costumi, socioeconomiche). Il focus dei team è fornire agli acquirenti in quella zona geografica tutto il supporto di cui potrebbero aver bisogno, attraverso qualsiasi canale, in qualsiasi momento e in qualsiasi lavoro.
È un viaggio dirompente e stimolante, senza dubbio è un cambiamento radicale probabilmente necessario nella maggior parte delle organizzazioni per superare efficacemente la miopia funzionale e riallineare il motore commerciale del vecchio mondo a un mondo completamente nuovo degli acquisti B2B.
Il futuro delle vendite e del marketing B2B e nel mondo del supporto ai nuovi acquisti B2B.
Ottenere l’omnicanalità B2B è tutt’altro che banale, ma ne vale la pena. KMSenpai si occupa di supportare l’organizzazione del cliente nella digital business strategy, nella costruzione del “motore commerciale unificato”, nella scelta dei system integrator per potenziare le tecnologie abilitanti la vendita e nell’empowerment delle risorse umane.
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