L’acquirente di oggi inizia il percorso di acquisto online e lo termina offline, nelle vendite oppure mediante transazioni e-commerce; in ogni caso, i clienti si aspettano un’esperienza d’acquisto completa e altamente personalizzata dall’inizio alla fine. Questo cambio di paradigma nel B2B rende necessario allineare le attività di marketing e vendite attraverso il superamento di significative barriere culturali e la completa trasformazione del modello di sales transformation.
La trasformazione del processo di vendita consente di ottenere risultati impressionanti: un miglioramento dal 15% al 30% delle efficienze di marketing (riduzione del costo per lead), una crescita dal 20% al 50% di ROI digitale e un incremento da 2 a 3 volte della conversione dei lead lungo l’intero percorso di acquisto.
Una criticità frequente nelle aziende è l’operatività del marketing e delle vendite nei propri silos; ogni funzione ha una propria organizzazione, propri processi, incentivi, culture e, in molti casi, obiettivi. Ciò è ulteriormente complicato dalla rete di vendita strutturata in più business o unità di vendita, pensate attorno a prodotti, segmenti di clienti, aree geografiche o canali. La crescente importanza degli strumenti digitali, il volume esplosivo dei dati online, e il ruolo del team di marketing nella progettazione e nell’esecuzione del percorso di acquisto del cliente, necessitano quindi di un nuovo modello organizzativo.
Di seguito vengono illustrati i cinque cilindri del motore di marketing-vendite integrato, un modello per le aziende B2B.
La maggior parte delle aziende pensa di conoscere bene i propri clienti, e lo fa; tuttavia, in questa epoca di rapidi cambiamenti, i canali online e mobile rappresentano sempre più i percorsi preferiti per la ricerca di prodotti e servizi B2B, per non parlare dell’acquisto.
Il cambiamento dei comportamenti dei clienti comporta di conseguenza due implicazioni per i venditori:
Ad oggi, la maggior parte delle aziende non ha integrato le tecnologie per facilitare il coinvolgimento digitale e offline end-to-end; inoltre, poche hanno sufficientemente integrato tutti i componenti (CRM di vendita, automazione del marketing, gestione dei contenuti, marketing basato sugli account e analisi dati). Ne consegue che l’insieme dei team marketing e vendite non supportano un approccio go-to-market ben eseguito e integrato.
I dati rappresentano il carburante che alimenta il cilindro tecnologico, e marketing e vendite devono funzionare da fonte di dati cliente pulita e comune.
Le aziende di best practice creano oggi “un’unica fonte di verità” per i dati dei clienti; quest’ultima è spesso distinta dai sistemi transazionali e integrata da dati di terze parti che migliorano la comprensione del comportamento di acquisto, e supportano la capacità di isolare e indirizzare determinati gruppi. I dati integrati sono certamente fondamentali per generare approfondimenti e consentire attività di modellazione più avanzate, come l’analisi predittiva e l’intelligenza artificiale, per anticipare meglio i comportamenti e le esigenze dei clienti.
Per dimostrare il valore dell’approccio go-to-market, è necessario allineare le azioni di marketing alla generazione di contatti nei canali digitali e fisici, e canalizzare le informazioni del processo di vendita per conoscere la conversione dei lead in vendite, o quali tattiche di marketing sono veramente efficaci.
Mappare le attività del processo di vendita nel B2B risulta difficile a causa del percorso di acquisto complesso su canali online e offline, e di cicli di vendita sempre più lunghi. Ciononostante, le aziende devono tener traccia dei lead end-to-end, inclusa la lead quality, e la lead speed (la velocità con cui un lead si sviluppa verso una vendita) per valutare il ritorno dell’investimento di marketing.
La misurazione delle azioni marketing e della rete di vendita può essere strutturata con processi operativi basati sul metodo di vendita in 7 fasi.
Un indicatore chiave di un buon allineamento di marketing e vendite è la conversione di MQL (da lead qualificati dal marketing a lead accettati per le vendite); se questo rapporto scende approssimamente al di sotto del 50% significa che il marketing non sta inviando sufficienti opportunità di vendita.
La collaborazione tra marketing e vendite indotta dalla necessità di organizzare il percorso del cliente, ha visto nascere:
Uno strumento utile è il cosiddetto Account Based Marketing, vale a dire il marketing basato sull’account; tale approccio può aiutare ad allineare marketing e vendite su obiettivi, strategie e misurazioni, e agire come un agente di cambiamento per guidare coordinamento e integrazione.
Le aziende con organizzazioni complesse tendono a utilizzare una combinazione di approcci per migliorare l’allineamento: gli incentivi combinati; le strutture di reporting a matrice o punteggiate; i team interfunzionali; forum formali e informali per migliorare la comunicazione; piattaforme e strumenti di collaborazione.
Nelle aziende in cui canali e partner svolgono un ruolo importante, la necessità di gestire i conflitti di canale e coordinare l’approccio go-to-market dell’azienda con organizzazioni aggiuntive può aggiungere un ulteriore livello di complessità.
I leader investono e premiano un’ampia varietà di fattori e di comportamenti, molti dei quali non sono stati riconosciuti in passato. Questi includono:
I leader costruiscono team unificati, organizzati intorno a obiettivi chiari e comuni, che agiscono in modo agile. Inoltre, devono essere disposti a investire tempo per introdurre nuovi dipendenti con competenze che comprendano tecnologie digitali, dati analisi e marketing di contenuti digitali.
Integrare marketing e vendite attorno a un comune approccio go-to-market è divenuto un prerequisito fondamentale per sfruttare appieno le nuove funzionalità offerte dalla tecnologia e dai dati e, soprattutto, offrire l’esperienza di acquisto attesa dai clienti B2B di oggi.
Le nuove tecnologie, i dati e le capacità analitiche devono quindi essere disseminati in tutta l’organizzazione, così come i nuovi approcci organizzativi e le modalità di lavoro. Nella nostra esperienza, possono essere necessari dai 12 ai 18 mesi per costruire o acquisire le capacità necessarie per attuare i cambiamenti culturali che rendono possibile la collaborazione e l’integrazione.
I leader del marketing e delle vendite B2B di domani intraprendono oggi questo viaggio di trasformazione digitale sul mercato.
