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10 fasi della vendita complessa : key account management

Sempre più aziende vendono ai propri clienti soluzioni composte di prodotti e servizi aggregati a crescenti quote di tecnologia informativa. La servitizzazione ha da un lato ampliato le potenzialità e le prestazioni dei prodotti offerti, ma dall’altro ne ha incrementato la complessità della vendita. Un numero sempre maggiore di aziende, anche di medie dimensioni, avverte la necessità di conoscere la tecnica di vendita della vendita complessa, o key account management.

Di seguito come costruire in azienda uno staff di salesmen preparati nella vendita complessa.

Vendere soluzioni

Molto probabilmente, anche se opera in mercati industriali, la vostra azienda non ha molto a che spartire con una società di impiantistica industriale – chimica o con un general contractor, ciononostante ci sono buone probabilità che negli ultimi anni il tempo necessario per acquisire un nuovo ordine si sia lentamente ma costantemente allungato. Tale circostanza è solo in parte dovuta al quadro economico generale, la realtà è che se la vostra azienda in passato vendeva ad altre aziende prodotti o servizi, oggi sempre più spesso è chiamata a vendere aggregati di prodotti e servizi e tecnologia informativa che configura in soluzioni.

Pressoché in tutti i settori, la vendita di soluzioni da un lato ha ampliato le potenzialità e le prestazioni, ma dall’altro ha incrementato la complessità.  La conseguenza è evidente: l’esigenza di conoscere e saper padroneggiare la complessità del processo di vendita, quanto è critico il corrispondente parallelo processo di acquisto.

Gli elementi che rendono critico un acquisto

Ad ogni acquisto critico corrisponde una vendita complessa, comprendendo quali siano le circostanze all’origine della criticità di un acquisto potremo capire l’essenza dell’arte della vendita complessa.

  1. L’importo di acquisto può essere un primo indizio di criticità, ma se è sicuramente vero che un importo elevato rende critico un acquisto non è certamente corretto il contrario.
  2. L’impatto sulle performance aziendali dell’acquisto è sicuramente il secondo e probabilmente più importante elemento di criticità.  Un acquisto ad elevato impatto sulle performance aziendali, se ben fatto, porta ad una maggiore creazione di valore ed è quindi un fattore di competitività importante. Strategia corretta, a patto di tener conto che così facendo aumenterà la criticità dell’acquisto e, di converso, la complessità della vendita.
  3. Il fattore esperienza è il terzo elemento. Un acquisto ripetuto frequentemente è sicuramente meno problematico di un acquisto che si effettua una tantum.  Quindi possiamo dire che l’episodicità dell’acquisto è senza dubbio un fattore di criticità rilevante.
  4. Il potere contrattuale del fornitore è il quarto fattore di criticità. L’elemento è connesso con il numero di alternative, realmente fungibili fra loro, che il mercato offre in relazione all’acquisto in oggetto.  Il processo valutativo dovrà considerare l’incremento del potere contrattuale del nuovo fornitore da bilanciare con i benefici incrementali della nuova soluzione.

Le differenze tra il processo di acquisto semplice e complesso

Al crescere della criticità dell’acquisto l’azienda acquirente reagisce modificando i propri processi di approvvigionamento, tre elementi descrivono bene questo questi cambiamenti. Aumenta la durata e il numero di fasi del processo d’acquisto, cresce il numero di soggetti coinvolti nell’acquisto, il momento decisionale dell’acquisto si sposta verso i top manager.

In un processo d’acquisto semplice possiamo identificare quattro fasi:

  1. la percezione del problema da risolvere o dell’opportunità da cogliere,
  2. la richiesta di offerta e la acquisizione delle proposte,
  3. la selezione del fornitore e il perfezionamento dell’acquisto,
  4. l’utilizzo e la valutazione.

Nel processo d’acquisto complesso identifichiamo cinque fasi:

  1. La percezione A fronte di una sollecitazione del top management si avvia una attività interna e/o di un advisor esterno che circoscrive il problema/opportunità, capitolato, definendone anche le alternative più opportune reperibili sul mercato.  I fornitori possono essere coinvolti per offrire una realizzazione pilota o per un proof of concept, ovvero per dare una prova della validità del proprio concept di soluzione, proprio allo scopo di favorire il successivo step, l’accettazione.
  2. L’accettazione del concetto di soluzione coinvolge diverse funzioni aziendali, quali il marketing e le vendite, per l’impatto che il nuovo concept potrebbe avere sulle caratteristiche dei prodotti, sui livelli di prezzo e su eventuali nuovi target di clienti, la pianificazione e controllo, per l’attribuzione della spesa da affrontare.
  3. Il coinvolgimento del top management aziendale nel processo d’acquisto. Il top management è frequentemente l’iniziatore e il decisore in un acquisto ad elevata criticità, ma è tuttavia fortemente esposto all’azione di un gran numero di influenzatori. Consulenti, advisor, amici, colleghi pari grado di altre aziende, sono spesso molto ascoltati dal top management in occasione di acquisti ad elevata criticità. Dove esiste può venire coinvolto il consiglio di amministrazione e in questo caso il processo si allunga in maniera considerevole.
  4. La specificazione ai fini della richiesta d’offerta coinvolge gli acquisti nel formalizzare la richiesta di offerta ed effettuare una trattativa d’acquisto il cui destinatario è già definito.
  5. Infine l’utilizzo e la valutazione.

Al crescere della criticità, il processo di acquisto si dilata e assorbe più tempo, aumenta il numero di fasi e, soprattutto aumento il numero di controlli che l’azienda via via introduce allo scopo di garantirsi nei confronti di un acquisto sbagliato.

Le funzioni aziendali coinvolte nel processo di acquisto aumentano e le fasi tendono a perdere una loro linearità per veder crescere ricicli e feed-back fra differenti funzioni proprio a causa delle responsabilità e degli impatti che si vengono ad evidenziare e che potrebbero avere effetti rilevanti sui risultati aziendali.

La tecnica di vendita complessa in dieci fasi

Il cliente in genere ha un problema da risolvere o è interessato a cogliere un’opportunità ma, soprattutto nelle prime fasi del processo d’acquisto, ha un’idea solo generica della soluzione che potrebbe acquistare, dei suoi costi e dei benefici che potrebbero derivargli.

Ecco quindi le dieci fasi in grado di trasformare in un successo ogni vendita complessa.

  1. Conoscere il settore industriale del cliente. Per un’efficace conoscenza del settore dove si intende operare è necessario individuare la catena del valore, le innovazioni di prodotto & processo, le applicazioni e soluzioni pilota, il potenziale.
  2. Conoscere il cliente. Per i clienti di dimensioni maggiori, è necessario conoscere le persone, il loro ruolo nei processi decisionali, la loro percezione nei nostri confronti e dei concorrenti, i programmi di investimento, la catena del valore, il processo di acquisto, il potenziale di business.  Il key account manager vive presso i clienti, staziona nei corridoi nei pressi degli uffici della direzione.
  3. Avviare la relazione ascoltando. Il key account manager deve far parlare il cliente del suo business, dei punti di forza della sua azienda, delle aree dove ritiene siano possibili miglioramenti e infine dei progetti nel cassetto ancora non avviati per mancanza di tempo o di risorse.
  4. Capire quale valore è possibile creare. Il key account manager conosce le soluzioni che propone, e soprattutto è in grado di capire in che modo la sua soluzione può generare nuovo valore per il cliente che ha davanti.
  5. Fornire al cliente un valido benefit case. Un acquisto complesso il più delle volte significa un cambiamento che, almeno nel breve termine, comporta disagi e problemi operativi. E’ necessario argomentare con evidenze numeriche e fattuali il beneficio conseguibile per aumentare la credibilità e la  probabilità di essere favorito.
  6. Far comprare l’uomo prima della proposta. Nella vendita complessa il key account manager conquista il cliente, con la sua capacità di definire e quantificare il valore che la sua soluzione è in grado di generare, molto prima delle caratteristiche e del prezzo della proposta. È in grado di rassicurare il cliente sulla fase di realizzazione, sul roll-out e, soprattutto, sul post-vendita.
  7. Ricordarsi delle quattro D. Il key account manager è un regista delle diverse risorse aziendali: tecnologia, progettazione, produzione, finanza, legale, contabilità, service. Il modello che questo venditore segue è quello delle quattro D: Discover, Diagnose, Design e Deliver.
  8. Partire sempre in largo anticipo. Il key account manager è presente dal cliente quando il processo d’acquisto critico non è ancora iniziato. Conosce i progetti nel cassetto del cliente ed è lui stesso che contribuisce ad avviarli convincendo il cliente sui benefici ottenibili, aiutando il cliente a trovare, anche esternamente, le risorse finanziarie e umane, pilotando infine la richiesta d’offerta in maniera che quest’ultima sia tagliata su misura sulla soluzione proposta.
  9. Non bruciare i tempi. Comprendere il momento topico della presentazione della proposta è un must per il key account manager. E poi, non guasta, la proposta giunta per ultima, chissà perché, ha più probabilità di essere la più conveniente!
  10. Accertarsi rapidamente se il cliente vuole o può realmente effettuare l’acquisto. Nel pre sales al venditore vengono richieste numerose attività: la stesura di un progetto preliminare, l’elaborazione di un benefit case a supporto, la ricerca di strumenti di copertura finanziaria e così via. Alcuni clienti chiedono tale attività a più venditori, ascoltano con attenzione le proposte, rielaborano i documenti ricevuti. Se ci sono serie perplessità sulle reali intenzioni del cliente a procedere correttamente è meglio chiedere un compenso per le fasi progettuali di pre-vendita.

Nonostante sia ormai piuttosto evidente che le aziende con un processo di vendita strutturato riescano ad ottenere performance di vendita migliori, molte organizzazioni ancora non possiedono un metodo condiviso che sia seguito in modo costante da ciascun venditore, pur nel rispetto della “creatività di vendita” di ognuno. Se la tua organizzazione non possiede ancora un processo di vendita, questo articolo può stimolare ad iniziare a ragionare su questo argomento.

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