I manager riconoscono che dovrebbero gestire le loro attività per massimizzare il valore del portafoglio clienti. Ma troppo spesso, le pressioni sugli utili si traducono in misure di riduzione dei costi che danneggiano i clienti. Le aziende leader nella fidelizzazione operano in modo diverso. Creano sistemi per misurare il valore del cliente e investono nella tecnologia abilitante necessaria; usano metodi di pensiero progettuale per fidelizzare i clienti; organizzano l’attività in base alle esigenze dei clienti; e coinvolgono l’organizzazione e le parti interessate (dipendenti, membri del consiglio di amministrazione, investitori) nella trasformazione. E riportano i loro risultati in formati che consentono agli imprenditori e ad altre parti interessate di formulare giudizi informati.
Il vero scopo di un’azienda è creare e mantenere i clienti. La maggior parte dei manager è concorde, ma sotto l’incessante pressione sui guadagni, spesso si sentono obbligati a produrre rapidi profitti compromettendo la qualità del prodotto, riducendo i servizi, imponendo tariffe onerose. Questa visione a breve termine erode la fedeltà, riducendo il valore che i clienti creano per l’azienda.
Lavorando con centinaia di aziende in diversi settori di mercato da oltre 20 anni, ho identificato quattro strategie generali su cui i manager della fidelizzazione fanno affidamento per ottenere prestazioni superiori. Questi manager creano sistemi per misurare il valore del cliente e investono nella tecnologia abilitante necessaria, utilizzano metodi di design thinking per fidelizzare i clienti, organizzare il business in base alle esigenze dei clienti e coinvolgere l’organizzazione e le parti interessate – dipendenti, membri del consiglio di amministrazione, investitori – nella trasformazione. Prima di esaminarli, diamo uno sguardo più da vicino al valore del cliente.
Le aziende possono aumentare il valore acquisendo più clienti, guadagnando di più da quelli esistenti, trattenendoli più a lungo, rendendo la loro esperienza più semplice (e spesso meno costosa da fornire) attraverso miglioramenti digitali e organizzativi.
Le aziende possono distruggere il valore del cliente in vari modi: per aumentare le entrate, per ridurre i costi del lavoro, per ridurre i costi operativi. Nel breve i profitti risultanti potrebbero apparire buoni nel conto economico.
Si può facilmente stimare la variazione del valore del patrimonio dei clienti di un’azienda e comunicare l’accrescere del valore del cliente utilizzando i seguenti parametri:
Passiamo ora alle quattro strategie utilizzate per ottenere una crescita coerente e sostenuta del valore del cliente.
1 – Sviluppa processi e strumenti di gestione del valore del cliente
Per coinvolgere i collaboratori in programmi di fidelizzazione per aumentare il valore dei clienti, innanzitutto è necessaria una chiara comprensione dell’entità dell’intervento: l’attuale valore totale della base clienti e il potenziale valore finanziario che risiede nell’aumento della fedeltà dei clienti. Nuovi strumenti e tecnologie per l’analisi del business consentono ai manager di misurare il valore del cliente e riferire regolarmente sull’impatto delle loro azioni.
Ad esempio, per migliorare la fidelizzazione e la redditività dei nuovi clienti, i manager necessitano di report periodici sulle prestazioni di ciascun segmento di clienti. Quanto è costato acquisire nuovi clienti in ciascun segmento? Quale percentuale di clienti di ciascun gruppo rimane attivo? Quanto sono frequenti i loro acquisti? Quanto costa servirli? Qual è il ricavo per cliente? Confrontando le prestazioni dei diversi segmenti, i manager possono monitorare i miglioramenti o i cali in tempo reale del valore.
I manager possono anche utilizzare analisi e reportistica per tenere traccia di come gli esperimenti e i cambiamenti nei prodotti, nei prezzi, nelle politiche dei clienti, nei processi, nelle promozioni e nei servizi influiscono sulle prestazioni di ciascun segmento nel tempo. Utilizzando l’analisi delle serie temporali, ad esempio, possono monitorare i clienti che sono stati esposti a iniziative specifiche per determinare in che modo tale esperienza influirà sul valore. Le misure operative, come il numero di chiamate abbandonate o il tasso di successo per la prima volta in un’esperienza self-service digitale, possono essere combinate con dati qualitativi, come punteggi e commenti di feedback dei clienti, per rendere più nitido il quadro.
2 – Combina il pensiero progettuale con le tecnologie per la fidelizzazione
Le aziende guadagnano fedeltà quando anticipano e soddisfano le esigenze, spesso inespresse, dei clienti. Ciò dipende da due insiemi di capacità: il design thinking e l’attenta applicazione di tecnologie all’avanguardia.
Il Design Thinking significa vedere il mondo attraverso gli occhi dei clienti e apprendere attraverso l’osservazione diretta. Manager e dipendenti in prima linea dovrebbero impegnarsi nel processo di esplorazione e progettazione. Il pensiero progettuale combinato con un flusso costante di feedback dei clienti aiuta i team interdisciplinari a creare offerte altamente personalizzate. Fornisce inoltre informazioni sulle vendite e sugli sforzi di marketing orientati alla fidelizzazione. La messaggistica può essere personalizzata e mirata per presentare l’offerta giusta al cliente giusto, nel modo giusto, al momento giusto. L’obiettivo non è semplicemente indurre i clienti ad acquistare. È per migliorare il loro percorso di acquisto – uso – riacquisto in modo così efficace che l’azienda guadagna la loro fiducia e continua la propria attività.
Dati, analisi e funzionalità di intelligenza artificiale sono fondamentali per una progettazione incentrata sull’uomo. I migliori condividono l’attenzione all’uso della tecnologia per migliorare l’esperienza del cliente, il che spesso riduce anche i costi di consegna dell’azienda. La questione oggi non è se investire in dati e tecnologia, ma come sfruttare al meglio quelli realizzati. Le aziende spesso affrontano sfide complesse legate ai dati e ai sistemi IT: in genere hanno accumulato vasti database di clienti nel corso di decenni e hanno le risorse per trarne il massimo vantaggio, anche conducendo molti esperimenti simultanei con i clienti che possono accelerare l’innovazione.
3 – Organizzati in base alle esigenze dei clienti
Gli importanti dati sul valore del cliente e le pratiche di design thinking rimarranno rinchiusi in silos a meno che le aziende non adottino nuovi modelli operativi che spingano il processo decisionale ai dipendenti in prima linea, riducano gli attriti interfunzionali e focalizzino l’organizzazione sui clienti.
Le aziende operano con modelli basati sulla competenza e sulla responsabilità funzionale e di prodotto. Le funzioni finanza, marketing, vendite, operations costituiscono le “braccia forti” della matrice aziendale, controllano l’allocazione delle risorse, la definizione degli obiettivi e il processo decisionale. Questo modello promuove la responsabilità, la competenza e l’efficienza localizzate, tuttavia, genera anche i “silos organizzativi”, ognuno dei quali cerca di ottimizzare le proprie prestazioni. Anche quando gli obiettivi funzionali sono più o meno allineati, il pregiudizio, la tendenza a favorire il proprio gruppo e a vedere gli altri con sospetto porta a conflitti tra silos e persino tra membri di un team provenienti da silos diversi.
Invece di combattere o ignorare i pregiudizi all’interno del gruppo, alcune aziende ora li sfruttano a vantaggio dei clienti allineando i team interfunzionali attorno a una specifica esigenza del cliente. Sebbene i membri provengano da funzioni diverse, sono completamente dedicati al team, con autorità nel processo decisionale e responsabilità dei risultati. I membri del team considerano la soddisfazione delle esigenze del cliente il loro obiettivo primario, con le prestazioni individuali misurate e premiate attraverso il loro contributo ai risultati del team. Gli obiettivi basati sulle esigenze del cliente si affiancano agli obiettivi operativi e di prodotto; il successo viene misurato in base a risultati chiave quali la soddisfazione del cliente, la fedeltà e le vendite dei prodotti.
Quando i team sono organizzati attorno al cliente, le competenze funzionali e di prodotto che spesso funzionavano in modo trasversale quando i dipendenti erano rinchiusi in silos, possono fungere da potenti acceleratori per l’innovazione e la competitività, in particolare se supportate da specifici dati e dalle capacità necessarie per estrarre approfondimenti.
La riorganizzazione in base alle esigenze dei clienti richiede il ricablaggio dell’organizzazione e dei suoi percorsi decisionali. Le modalità di lavoro agili possono accelerare notevolmente i processi del team, ma i manager devono accettare che ciò implica lasciare andare e consentire ai dipendenti in prima linea più vicini al cliente di prendere decisioni che una volta provenivano dall’alto. Ciò può mettere a disagio i leader tradizionali, perché dipende dalla sperimentazione, dalla lotta, dal fallimento occasionale e dalla rinuncia a una parte del controllo. Ma il cambiamento è inevitabile e sempre più aziende si organizzerà attorno alle esigenze dei clienti piuttosto che attorno ai modelli funzionali tradizionali.
4 – Guida il percorso per la fedeltà
Promuovere il valore del cliente dovrebbe essere facile: quando un’azienda si concentra sulla lealtà, la vita dei clienti migliora così tanto che continuano a tornare e portano i loro amici. I dipendenti sono ispirati dalla soddisfazione che deriva dal migliorare la vita dei clienti. E non dimenticare le prestazioni superiori delle aziende che guidano i loro settori in termini di Net Promoter Score o soddisfazione. La loro crescita dei ricavi e i rendimenti per gli azionisti superano di gran lunga quelli dei loro concorrenti. Le aziende che non perseguono il valore del cliente rischiano di essere messe fuori mercato da quelle che lo fanno.
Il compito del management in qualsiasi cambiamento organizzativo è quello di articolare una visione stimolante, tracciare un percorso e coinvolgere ogni dipendente nel lavoro futuro. La prima cosa che i leader devono fare è coinvolgere tutti perché la fidelizzazione richiede un’attenzione costante alle azioni dei dipendenti all’interno dell’organizzazione, modificando i criteri decisionali, supportando i cambiamenti delle politiche e celebrando i successi ottenuti dalla fedeltà dei clienti. Ciò segnala impegno nei confronti dei clienti e dà ai dipendenti la certezza che la strategia di fidelizzazione non è una promessa vuota, fugace o insincera.
Il percorso per l’aumento della fedeltà richiede anche la gestione del successo. Ciò è particolarmente importante nelle prime fasi di trasformazione del valore del cliente, perché il management prenderà decisioni (come investire in tecnologia e risorse umane) che potrebbero deprimere gli utili a breve termine, ma tali decisioni produrranno profitti maggiori in futuro, sotto forma di maggiore acquisizione o fidelizzazione dei clienti, aumento dei ricavi, riduzione dei costi di servizio o altre misure di miglioramento del valore del cliente.
Sarebbe irresponsabile per qualsiasi manager ignorare la fidelizzazione dei clienti a lungo termine come una fonte di crescita redditizia. Tutti gli stakeholder ne trarranno vantaggio: i clienti sperimenteranno prodotti e servizi che renderanno la loro vita più semplice, più ricca e più piacevole. I dipendenti trarranno vantaggio dal miglioramento della vita dei clienti. Il management e gli investitori vedranno aumentare i profitti e il valore per gli azionisti. E la società beneficerà della crescita economica che deriva dall’innovazione e dagli investimenti. Con la trasparenza e una divulgazione affidabile, gli investitori e i team di gestione possono colpire al cuore la visione a breve termine e gestire le proprie attività per un valore sostenibile.
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