Le grandi aziende manifatturiere si trovano costantemente ad affrontare sfide che derivano dalla volubilità delle preferenze e dei comportamenti dei consumatori, dall’aumento della concorrenza e dall’incessante bisogno che le loro supply chain end-to-end diventino più agili e flessibili, il tutto mantenendo uno stretto controllo sui costi e massimizzando il potenziale di crescita. La crescita attraverso l’acquisizione di aziende più piccole e a rapido sviluppo è quindi diventata una necessità per molte grandi aziende del settore manifatturiero. Ma in molti casi, queste azioni hanno aggravato le sfide esistenti.
Inoltre, la pandemia di COVID-19 ha acuito la necessità di adattare le operazioni ai nuovi modelli di consumo, in una situazione di incertezza su quanto potranno durare la crisi e i suoi effetti.
Per far fronte a questi scenari, le aziende hanno seguito percorsi diversi, con un successo maggiore da parte di quelle che inizialmente sono state più veloci ad adattare i loro modelli operativi. Ma in generale troviamo che i modelli operativi della supply chain della maggior parte delle aziende si sono evoluti in gran parte per inerzia, seguendo una serie di decisioni isolate, piuttosto che attraverso un processo deliberato e sistematico per determinare se il modello scelto è giusto per i bisogni dell’organizzazione.
Per sopravvivere e infine prosperare, la maggior parte delle aziende manifatturiere dovranno ripensare i modelli operativi della loro supply chain per diventare più resilienti, reattive e agili. Non esiste tuttavia un’unica risposta per tutte le aziende e il grado di cambiamento richiesto varia ampiamente. Alcune organizzazioni potrebbero aver bisogno di riprogettare il loro modello operativo da zero, mentre altre potrebbero richiedere solo piccoli aggiustamenti. Ma come regola comune, tutte queste aziende dovranno identificare i loro punti di forza e di debolezza e le loro opportunità lungo l’intera supply chain, per poi costruire il giusto modello operativo che permetta loro di raggiungere i propri obiettivi strategici a lungo termine.
Già prima dell’inizio della pandemia, si erano evidenziate le macro tendenze nelle aspettative e nel comportamento dei consumatori che oggigiorno danno la priorità non solo ai prodotti, ma anche a un’esperienza d’acquisto omnichannel coinvolgente. Vogliono convenienza (si pensi alla possibilità di acquisto online), personalizzazione (customizzazione e su misura), risparmio (spedizione gratuita durante la notte) e responsabilità sociale (come un imballaggio più sostenibile). E in un periodo di incertezza economica, sono sempre più sensibili ai prezzi.
Allo stesso tempo, i nuovi concorrenti rappresentano una minaccia per le aziende affermate, con modelli di business innovativi, prezzi aggressivi e marchi estremamente accattivanti. I modelli omnichannel e direct-to-consumer stanno creando nuove richieste che, unite alla necessità di distanziamento fisico possono far orientare ulteriormente verso l’e-commerce.
I progressi nella tecnologia e nell’innovazione presentano sia opportunità che sfide. L’analisi dei dati e l’intelligenza artificiale (AI), per esempio, sono diventati un mezzo potente per creare valore, con effetti sia nel mondo fisico che in quello digitale. Ma senza il giusto modello organizzativo, rischiano solamente di peggiorare situazioni problematiche esistenti quali processi non coordinati, mancanza di competenze o inadeguatezza tecnologica.
Di conseguenza, le supply chain sono spinte a diventare più resilienti e agili grazie ad un modello operativo che assicuri:
In futuro, crediamo che la maggior parte delle organizzazioni dovrà adeguare continuamente i propri modelli operativi, incorporando nuove pratiche che le aiutino a sviluppare meglio le sinergie interne e a rispondere agli eventi esterni. In parole povere, un modello operativo adatto allo scopo è progettato per il cambiamento, stabilendo priorità chiare basate sugli obiettivi dell’azienda e sui punti critici che prevede lungo la sua supply chain. Incorporare la flessibilità nel modello di business significherà raggiungere un equilibrio tra diverse dimensioni contemporaneamente:
Non esiste un unico modello operativo di supply chain “giusto” per ogni organizzazione. Le diverse dinamiche industriali e esecutive porteranno invariabilmente a risposte diverse, con vari livelli di centralizzazione. Tuttavia, tre tipologie di modelli operativi comuni stanno emergendo tra le aziende manifatturiere.
Un modello operativo centralizzato si basa su un controllo integrato della pianificazione, dell’approvvigionamento, della produzione e della logistica, sia nelle unità commerciali esistenti che nelle nuove acquisizioni. È più facilmente applicabile quando tutte le unità di business hanno prodotti o clienti simili, offrendo un alto grado di controllo end-to-end e significative efficienze di scala. Può limitare la capacità di risposta alle novità, ma permette alle organizzazioni di rispondere ai cambiamenti in maniera coordinata.
In un modello operativo decentralizzato, un’organizzazione crea reti di supply-chain distinte per ogni unità commerciale o geografica. All’interno di ogni unità commerciale, i responsabili operativi hanno autonomia di gestione della propria supply chain anche se in alcuni casi, un comitato di coordinamento centrale può stabilire politiche generali comuni in aree come gli standard di qualità e i sistemi di pianificazione delle risorse aziendali.
Questo modello è tipico di aziende che vendono prodotti molto diversi a differenti mercati finali o tipologie di clienti, o se hanno uno scarso bisogno di coordinare le attività tra le unità aziendali.
Il vantaggio chiave di un modello operativo decentralizzato rispetto a uno centralizzato è che è più veloce, più agile e più reattivo ai cambiamenti nelle preferenze e nei comportamenti dei consumatori ma questa flessibilità può andare a scapito della standardizzazione e, a volte, dell’efficienza.
Un modello operativo ibrido è un modello in cui alcuni aspetti del modello operativo sono controllati centralmente (tipicamente compiti strategici, come la pianificazione della rete), mentre altri sono gestiti da singole unità aziendali (tipicamente aspetti localizzati, come la logistica regionale).
Le organizzazioni scelgono tipicamente questo modello quando hanno tecnologie di produzione o tipologie di clienti diversificati.
Il giusto modello operativo permette all’azienda di raggiungere i propri obiettivi strategici consentendo ai responsabili di prendere le decisioni più appropriate. Una riprogettazione del modello operativo dovrebbe quindi considerare non solo gli obiettivi strategici, ma di ogni livello ed i passaggi per implementarli sul campo, tenendo a mente due importanti requisiti.
In primo luogo, i responsabili identificano un obiettivo a lungo termine, come la crescita in nuove categorie o l’espansione della quota di mercato. Questi obiettivi stabiliscono i limiti del modello operativo e delle sue potenzialità, senza dimenticare l’importanza di allineare le competenze tecnologiche, di investire in analisi avanzate e AI, mantenendo o migliorando le prestazioni con tecnologie come la pianificazione autonoma o l’automazione robotica dei processi.
I leader determinano gli aspetti più critici per le loro supply chain e pianificano i loro modelli operativi di conseguenza. Per esempio, data la crescente attenzione ai prezzi, un’azienda manifatturiera potrebbe individuare come suo obiettivo strategico il controllo dei costi. Questo implica una serie di decisioni con un impatto variabile su aspetti quali le sinergie potenziali, sugli input, sulle spese generali e sulla performance operativa.
Allo stesso modo, massimizzare la reattività con un modello operativo altamente decentralizzato incoraggia l’imprenditorialità delle diverse unità di business che devono adattarsi alle mutevoli esigenze del mercato. Ma questa flessibilità rischia di ridurre il supporto interno per le grandi azioni a livello aziendale, come fare grandi investimenti di capitale, e può creare ostacoli nel coordinare una risposta comune alla crisi.
Non tutte le aziende hanno bisogno di una riprogettazione completa del loro modello operativo. Mentre è sempre necessaria un’approfondita valutazione iniziale, i cambiamenti da implementare possono variare, da piccole modifiche a una trasformazione su larga scala. Ciò che accomuna tutte le aziende è la necessità di valutare criticamente il proprio modello operativo e determinare ciò che sarà più importante per la loro competitività.
