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Come le Operations possono rispondere agli aumenti dei prezzi

Come le Operations possono rispondere agli aumenti dei prezzi

Le aziende hanno bisogno di metodologie per affrontare l’aumento dei prezzi. I CEO possono cercarli all’interno delle Operations.

Molte aziende industriali oggi devono affrontare una nuova e complessa serie di sfide, dai cambiamenti radicali nella domanda ai nuovi modelli di acquisto, dal costo per servire al valore percepito in tutti i settori e nelle catene del valore, che a loro volta hanno portato a forti picchi nelle materie prime prezzi.

Non c’è da meravigliarsi se i prezzi hanno scalato l’agenda del senior management. L’inflazione si è unita all’interruzione della catena di approvvigionamento come uno dei maggiori rischi percepiti per la crescita, soppiantando il COVID-19 per la prima volta dall’inizio della pandemia.

Le aziende hanno bisogno di strumenti migliori per affrontare l’aumento dei prezzi.

Perché i prezzi stanno salendo?

Come la maggior parte delle cose che contano, non esiste una risposta semplice. Il rimbalzo della domanda dei consumatori è un fattore evidente dopo due anni di pandemia. Altri temono che ci sia semplicemente troppo denaro a caccia di pochi beni e servizi. E poi ci sono le numerose sfide come : i trasporti del settore marittimo, l’aumento dei prezzi dell’energia e le tensioni geopolitiche.

Quando finirà?

A livello macroeconomico, i policy makers si dividono tra chi crede che i prezzi elevati di oggi siano transitori e chi prevede un periodo di inflazione più sostenuto, accelerato da una spirale salari-prezzi che potrebbe far salire i costi anche per quelle imprese (servizi) che finora sono sfuggite all’impatto dell’aumento dei prezzi. Inoltre, il complesso mix di fattori trainanti che ha portato i prezzi a salire in modi vari e inaspettati rende anche estremamente difficile prevedere le tendenze future per materiali, prodotti o servizi specifici.

Perché i vecchi strumenti non bastano

Tali incertezze stanno creando condizioni estremamente difficili ed espone le aziende ai limiti delle due risposte convenzionali sull’aumento dei costi: la strategia dei prezzi e di approvvigionamento.

Il prezzo non fornisce una risposta esaustiva, perché anche se gli accordi contrattuali lo consentono e i clienti sono disposti e in grado di pagare di più, tali aumenti non sempre coprono tutti i costi aggiuntivi. Il risultato sono margini più sottili, volumi di vendita inferiori o entrambi.

Gli approcci convenzionali all’approvvigionamento includono il perseguimento di economie di scala attraverso accordi di acquisto in volume o contratti a lungo termine in cui i fornitori accettano margini inferiori in cambio della sicurezza della domanda. Nelle condizioni odierne, il primo approccio ha meno peso con i fornitori che già devono far fronte a una domanda maggiore di quella che possono soddisfare. E se i maggiori costi sono transitori, questi ultimi rischiano di lasciare l’acquirente in una posizione non competitiva quando i prezzi scenderanno. Inoltre, la continua carenza di parti e materiali critici sta esercitando pressioni sulle funzioni di approvvigionamento affinché diano la priorità alla sicurezza della fornitura rispetto ai costi nel breve e medio termine.

Il ruolo delle Operations

Le aziende possano ripensare la loro risposta agli aumenti dei costi andando oltre le leve commerciali convenzionali e adottando un approccio olistico, che affronti le opportunità per controllare i costi e ridurre l’impatto della volatilità sull’intera gamma di attività dell’organizzazione. Tale prospettiva comporterà cambiamenti nel modo in cui i prodotti sono progettati e realizzati, nonché nella struttura della supply chain end-to-end.

Le Operations gestiscono il peso maggiore dell’aumento dei costi in manodopera, energia, materiali e servizi logistici. Ma le Operations offrono anche l’opportunità di modificare tali costi con decisioni intelligenti sul modo in cui le catene del valore sono progettate, costruite e gestite.

Le leve di seguito descritte sono sottoutilizzate, per due ragioni principali. La prima richiede un’azione coordinata nell’intera organizzazione per farle funzionare. E la seconda, alcune delle risposte più efficaci all’aumento e alla volatilità dei prezzi richiedono cambiamenti strutturali alle supply chain, ai processi della produzione e persino ai modelli di business.

Costruire il libro del gioco (playbook) della resilienza dei costi

Affrontare l’impatto dell’aumento dei costi nelle Operations richiede un portafoglio di soluzioni. Per aiutare nella progettazione e nell’attuazione di tale sforzo, può essere utile pensare a tre “blocchi” principali di attività su orizzonti a breve, medio e lungo termine.

 

Azioni a breve termine (uno o due mesi)

Il primo passo per qualsiasi organizzazione è assicurarsi di avere una conoscenza completa dei costi reali alla base dei prodotti e dei servizi, creando una visione granulare, componente per componente, del probabile impatto dell’aumento dei prezzi sui costi reali dei fornitori e tenendone traccia.

I dati provenienti da tali dashboard aiutano le aziende a condurre trattative basate sui fatti con i loro fornitori, proteggendosi da aumenti di prezzo eccessivi e garantendo che l’impatto dell’aumento dei prezzi sia condiviso equamente tra i partecipanti alla catena di approvvigionamento. I leader possono anche utilizzare tali informazioni per informare le decisioni sui prezzi e la strategia di approvvigionamento, garantire la fornitura a breve termine di articoli critici e identificare le opportunità per ridurre rapidamente i costi attraverso modifiche rapide alla progettazione o alle specifiche del prodotto.

Azioni a medio termine (da sei a 12 mesi)

Le aziende possono anche aumentare gli sforzi per tenere sotto controllo i costi interni. Il miglioramento dell’efficienza, della qualità e della produttività nelle Operations consente alle aziende di produrre più valore con gli stessi input di manodopera, materiali ed energia. Ciò può essere ottenuto attraverso una combinazione di approcci “analogici”, come quelli snelli e digitali, con le tecnologie della quarta rivoluzione industriale.

Le aziende possono anche intraprendere azioni coordinate per proteggere ulteriormente la più ampia catena del valore dalla volatilità. L’approvvigionamento di materiali o componenti critici da più fornitori in diverse nazioni può migliorare sia la resilienza della catena di  approvvigionamento che la stabilità dei prezzi.

Azioni a lungo termine (due o tre anni)

A lungo termine, le aziende potrebbero voler perseguire cambiamenti strutturali sia nelle loro catene del valore che nei loro modelli di business. Questo processo inizia con una rivalutazione delle decisioni di make-versus-buy e di quasi-contro-offshoring. I tassi salariali in rapido aumento in alcune regioni storicamente a basso costo stanno già determinando uno spostamento dell’approvvigionamento globale verso le nuove regioni emergenti. Alcune aziende stanno cercando di ridurre il numero di intermediari nelle loro catene di approvvigionamento, aggirando distributori e fornitori di fascia media per acquistare direttamente dai produttori originali di materiali o componenti. Altri hanno sospeso i piani per esternalizzare più operazioni logistiche, preferendo attenersi al prezzo e alla stabilità del servizio offerti dalle loro operazioni interne.

Come implementare le iniziative per navigare nella tempesta dei prezzi

Il coordinamento di queste iniziative a breve, medio e lungo termine può essere la sfida più grande delle aziende in risposta all’aumento o alla volatilità dei costi. E poiché le decisioni prese in una parte della catena del valore possono avere effetti che si propagano in tutta l’azienda, una gestione dei costi efficace richiede una prospettiva veramente interfunzionale.

Un modo per farlo è attraverso l’istituzione di un “team per il controllo dei costi aziendali”. Questo team funge da repository centrale per i dati sui costi e le competenze di analisi e scrive le proposte delle attività per le strategie di mitigazione dei costi o per azioni di collaborazione interfunzionale. Dovrebbe essere composto da rappresentanti senior delle funzioni di approvvigionamento, produzione, catena di approvvigionamento, finanza e commerciale, che lavoreranno insieme per identificare, quantificare, stabilire le priorità e implementare le leve più promettenti.

Inflazione di medio termine o transitoria. Vincere in entrambi i casi.

Se l’inflazione rimane nel medio termine, le aziende che adattano le loro attività commerciali in modo rapido e deciso per ridurre la loro esposizione all’aumento dei costi (link articolo price) saranno nella posizione migliore per mantenere margini e crescita.

Ma cosa accadrebbe se la maggior parte dei forti aumenti dei prezzi di oggi si rivelassero transitori?

Questo è il vero potere dell’approccio incentrato sulle Operations. Quasi senza eccezioni, le leve che aiutano un’organizzazione a rispondere all’aumento dei costi, forniscono anche gli strumenti e le capacità di cui ha bisogno per prosperare quando i prezzi scendono.

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