La elevata discontinuità indotta da eventi disruptive sta modificando i modelli di business delle aziende. Per alcune di esse è un acceleratore, per altre una decrescita. Infatti per riconoscerne le conseguenze è opportuno l’uso di sistemi di previsione e controllo a supporto dei processi decisionali e di orientamento dei comportamenti del management. Prevedere i risultati aziendali non è un’attività semplice. La complessità non riguarda i processi interni dei quali l’azienda ha una buona capacità predittiva, bensì la gestione delle relazioni con i mercati di riferimento, soggetti a numerose variabili che condizionano le dinamiche di vendita.
L’attività della previsione di vendita – flessibile e di prossimità – è necessaria per diverse ragioni:
Emerge un’inevitabile contraddizione: da un lato prevedere è necessario; dall’altro fare previsioni affidabili non è semplice ed in caso di inadeguatezza rischia di essere pericoloso per la gestione dell’impresa.
In questa prospettiva per migliorare l’adeguatezza dei processi di previsione è necessario considerare le specificità di ciascuna azienda (individuali, sociali, tecniche, istituzionali e ambientali), definire strumenti di supporto e prassi di comportamento ad hoc.
Prevedere la prestazione commerciale implica considerare i fattori chiave nella relazione con i clienti ed il network di vendita e più in particolare :
Contesto – Per quanto concerne il contesto la dimensione che ha un maggiore impatto sulle caratteristiche del sistema previsionale è la volatilità e più in particolare sull’oggetto della previsione (risultato commerciale o elementi di causa – effetto che concorrono alla sua determinazione) e sulla metodologia di previsione. In un contesto contraddistinto da stabilità e continuità l’oggetto possono essere i risultati, mentre al crescere della volatilità e discontinuità una previsione più affidabile dovrebbe passare dalle determinanti di risultato (esempio: concorrenti, tipologia sistema di vendita, referenze del sistema di offerta, complessità del processo di acquisto del prospect – cliente). Contesti stabili caratterizzati da un comportamento consuetudinario della domanda ed offerta, non richiedono processi previsionali complessi: i risultati del passato finiscono con l’essere predittivi dei risultati futuri. L’utilizzo di un approccio quantitativo volto a favorire una prima proposta di previsione è da integrare con considerazioni di natura più qualitativa, ancorando ad un dato di partenza le integrazioni / rettifiche qualitative successive. Nei contesti più volatili, un approccio algoritmico, pur non risolvendo l’argomento previsioni, può far emergere dinamiche altrimenti difficili da identificare in un contesto dove i fattori condizionanti i ricavi di vendita sono molteplici.
Approccio competitivo – l’elemento discriminante della ripartenza è il grado di discontinuità. Dobbiamo partire da un immediato “ri-presidio” della clientela, del sistema distributivo, della rete di vendita per difendere il portafoglio ordini e sviluppare la domanda. È necessario recuperare il contatto con tutti coloro che operano nel processo di vendita, come se fosse la prima volta che li approcciamo. Comprendere la loro situazione, del loro settore e della loro area geografica. Cercare con tutte le nostre forze il valore per il nostro cliente e quello per il cliente del nostro cliente. Utilizziamo strumenti e attitudini nuovi per dialogare con gli utilizzatori finali; condividiamo informazioni ed esperienze col nostro network, per essere più efficaci ed efficienti nell’ascoltare e nel comunicare in maniera proattiva le soluzioni della impresa. La rapidità di risposta ai nuovi “bisogni” è l’elemento decisivo per poter difendere la qualità del fatturato e, perché no, rosicchiare qualcosa a chi non è così avveduto tra i nostri competitors.
Sales network e rete di vendita – Per quanto concerne i venditori gli elementi che impatto sul sistema previsionale sono riconducibili al dimensionamento della rete di vendita ed al loro livello di ingaggio. Il coinvolgimento dei venditori nelle iniziative è indispensabile; probabilmente sono da limare o da ri-orientare, se non persino da riprogettare. Il commitment dei venditori orienterà le iniziative all’utilità e all’uso lasciando il superfluo, ma cercando il valore per il cliente.
Processo di budgeting – E’ necessario trovare le fonti e gli strumenti utili per cambiare i modelli previsionali in modelli predittivi. Il cliente sta cambiando i suoi comportamenti e noi dovremo cambiare i nostri mestieri. Gran parte delle aziende hanno un processo di budgeting centralizzato, perché costituisce il principale momento di riflessione sulla sostenibilità dei risultati futuri e sulle strategie di sviluppo conseguenti. Questa “visione alta” a livello annuo e aziendale, potrebbe non essere in grado di cogliere le dinamiche mensili o di trend di singoli mercati e/o punti di vendita. Da qui la necessità di un processo di budgeting in grado di coinvolgere i referenti di area, unici a conoscere nel dettaglio le dinamiche passate e prospettiche nei loro territori.
I dati del passato non servono più, osservare le misure e variabili esterne – I sistemi di previsione tradizionali si sono concentrati sui risultati economico-finanziari. In situazioni di discontinuità, sono proprio le determinanti dei risultati- i piani d’azione – a essere l’oggetto di previsione, mentre i risultati diventano una conseguenza algoritmica. Infatti è necessario monitorare i fattori ambientali e la loro evoluzione per ridurre l’errore di previsione. Al contrario, gli elementi strutturali – clienti, reti di vendita, gamma prodotti – agiscono da vincolo, in quanto difficilmente modificabili con estrema flessibilità. Quanto detto determina la necessità di orientare i sistemi di previsione verso misure e variabili esterne all’azienda, in antitesi a come in molte imprese vengono fatte le previsioni, ovvero partendo dai risultati del passato e ipotizzando semplicemente tassi di crescita/decrescita in logica incrementale.
Orizzonti temporali brevi – L’incertezza che caratterizza molti dei contesti competitivi nei quali operano le aziende determina la difficoltà di prevedere i risultati con orizzonti temporali pluriennali. Di fatto è preferibile costruire le proprie previsioni attorno a scenari di breve periodo aggiornando le logiche di previsione in funzione dell’evolversi delle dinamiche dei singoli mercati e/o settori industriali. È in quest’ottica che si suggeriscono processi previsionali più veloci e reattivi (sales plan) rispetto ai tradizionali lunghi cicli di pianificazione e budgeting.
Metodologie e Strumenti per raccogliere le informazioni in maniera “ordinata” dai singoli territori – operatori: il CRM, la pipeline delle vendite, la situazione trattative ed offerte e/o pending project.
Il sistema di previsione configurato sulla analisi dei dati storici e modelli misti non contestualizzati sulla attuale situazione della clientela, comporta una navigazione inconsapevole e foriera di errori gestionali.
Il sistema di previsione si configura come meccanismo di management volto a rendere esplicita la complessità delle relazioni azienda – mercato, non come strumento finalizzato a fornire certezze circa i risultati derivanti da tale interazione.
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