La ripartenza della economia dalla parentesi del COVID19 ha fatto decollare l’inflazione. L’indice dei prezzi al consumo è aumentato del 7,5% fino a gennaio 2022, più velocemente degli ultimi 40 anni. Le aziende sono alle prese con costi in rapido aumento che vengono trasferiti ai propri clienti.
Il repricing in un contesto inflazionistico è necessario per sostenere i margini in un periodo di aumento dei costi. Però l’effetto del repricing può danneggiare le relazioni con i clienti, deprimere le vendite e comprimere i margini.
La variazione dei prezzi causata dall’aumento dei costi può essere un’opportunità per stringere una nuova partnership con i clienti, aiutandoli ad affrontare i loro punti deboli e gli aumenti dei costi. Questo approccio collaborativo con i clienti comporta di superare la conversazione sui prezzi ed intavolare una discussione più ampia che affronta i problemi della catena di approvvigionamento e dell’inventario dei clienti, le sfide del credito, la carenza di manodopera e altro ancora.
Ecco i cinque modi per adattare i prezzi, pur mantenendo un valore a lungo termine per la azienda e i clienti :
Gli aumenti di prezzo sono un dato di fatto in qualsiasi contesto inflazionistico. Ma è probabile che le aziende orientate alla redditività totale dei clienti e dei prodotti resisteranno ai cicli inflazionistici meglio di quelle che si concentrano esclusivamente sulle variazioni dei costi, anche per limitare l’entità e la frequenza dei loro aumenti di prezzo. Le aziende orientate alla redditività totale incorporano un approccio dei prezzi a cascata all’interno della loro gamma di prodotti e clienti. Questo può aiutare a valutare i ricavi recuperati da ogni transazione, limitare l’erosione non necessaria e mantenere un livello di margine disciplinato e basato sul valore.
Esempio 1 – Un’azienda manifatturiera che deve affrontare stretti vincoli di fornitura e produttività ha avuto costi di produzione elevati per alcuni prodotti a basso volume e in un breve periodo ha registrato una domanda maggiore di quella che poteva fornire. Invece di aumentare i prezzi, ha allungato i tempi di consegna di tutti i prodotti per consentire una programmazione della produzione più efficiente. Per i prodotti personalizzati con margini di contribuzione lordi più elevati, ma inferiori rispetto ai prodotti stock, i tempi di consegna sono aumentati ulteriormente. I team di vendita sono stati formati per spiegare i nuovi livelli di servizio e incoraggiare i clienti a optare per alternative più standardizzate. Il risultato è stato un aumento complessivo della produttività che ha permesso di mantenere i margini senza aumenti di prezzo.
Esempio 2 – Alcune società di distribuzione, di fronte all’aumento dei costi di carburante e della manodopera, hanno abbandonato un approccio unico per tutti i servizi ai clienti a favore di supplementi e tariffe per consegne affrettate o quantità di ordini inferiori al minimo. L’aggiunta di supplementi può consentire ai distributori di mantenere i livelli di servizio e i prezzi nei primi periodi di inflazione e addebitare solo le attività che mettono a dura prova la loro catena di approvvigionamento.
I clienti reagiranno in modo diverso agli aumenti di prezzo a seconda di quanto sono sensibili al prezzo e di quanto l’inflazione ha influito sul costo dei prodotti che acquistano. Invece di fare aumenti di prezzo ampi che possono erodere la fiducia dei clienti e dimostrare insensibilità, le aziende possono adattare i propri aumenti di prezzo inflazionistici in modo ponderato per ciascun cliente e segmento di prodotto. Le migliori aziende per decidere la variazione di prezzo esaminano la redditività end-to-end dei loro clienti, la loro disponibilità a pagare rispetto a prodotti comparabili e la performance del margine a livello di prodotto e servizio.
Esempio – I rivenditori possono trasferire la maggior parte dei loro aumenti di costo su articoli secondari e terziari che sono meno sensibili al prezzo per i consumatori pur rimanendo competitivi su articoli ad alta rotazione. I rivenditori utilizzano gli strumenti di personalizzazione per adattare le promozioni ai consumatori con comportamenti più sensibili al prezzo mentre trasferiscono gli aumenti dei costi sui prodotti acquistati dai consumatori che possono assorbirli. Le aziende B2B dispongono di strumenti di segmentazione dinamici che possono consentire l’analisi del comportamento di acquisto. L’adeguamento dei prezzi in base alla disponibilità a pagare dei clienti e alla differenziazione dei prodotti può aiutare le aziende a riflettere sui loro aumenti di prezzo.
L’aumento dei prezzi in risposta all’inflazione è pieno di conseguenze indesiderate e inaspettate ed esercita una pressione sull’organizzazione di vendita. Le aziende che gestiscono bene gli aumenti di prezzo si dotano di un team interfunzionale dedicato che possa agire rapidamente nel gestire gli aumenti di prezzo in modo ponderato e consapevole, approvando le eccezioni e reagendo al feedback dei clienti e del mercato. In un ambiente B2C, il team interfunzionale può testare diverse azioni di determinazione dei prezzi per costruire uno scenario delle possibili risposte dei consumatori ad uso dei venditori, tenere traccia dell’impatto delle variazioni di prezzo in tutto il portafoglio e adeguare di conseguenza i prezzi futuri.
Esempio – un’azienda di beni di consumo durevoli non effettuava alcun aggiustamento di prezzo con i suoi maggiori clienti da alcuni anni per paura di perdere il volume delle vendite. Entrando nel 2021, affidarsi solo agli aumenti di prezzo per i piccoli clienti non era più sostenibile. Di conseguenza, l’azienda ha creato un team interfunzionale per guidare le azioni di aumento dei prezzi e garantire l’accettazione da parte dei clienti. Ha inoltre sviluppato un approccio tariffario basato su dati e supportato da condizioni di fornitura, recensioni aziendali e prestazioni, per comunicare il valore fornito ai clienti. È stata in grado di trasferire l’aumento di prezzo senza danneggiare i rapporti con i suoi clienti. Ancora più importante, l’azienda si è resa conto che questo approccio doveva essere mantenuto per far fronte alle future pressioni sui costi.
Le aziende possono utilizzare dati e analisi per tenere traccia delle metriche chiave, monitorare i prezzi e le reazioni dei clienti e rispondere in modo efficiente alle mosse della concorrenza, all’aumento dei livelli delle scorte e ad altre variabili dinamiche. Acquisendo maggiore dimestichezza con questi dati critici, le aziende possono testare e imparare modi per ottimizzare i prezzi.
Le migliori aziende incoraggiano i loro team di sourcing e di industrializzazione a reimmaginare i prodotti più colpiti dall’inflazione. L’obiettivo è di adeguare il design del prodotto (materiali, imballaggio o persino le caratteristiche del prodotto) in risposta agli elevati costi di produzione e di assistenza, pur mantenendo le funzionalità richieste dai clienti.
Le aziende con bassa capacità di riprogettare rapidamente i prodotti spesso si affidano alla gestione delle categorie per ridurre i costi adeguando gli assortimenti, riducendo la complessità degli SKU, acquistando dai fornitori preferiti e riducendo al minimo l’inventario. Alternativa commerciale la identificazione di prodotti sostitutivi all’interno dei portafogli, spesso equivalenti al marchio che possono essere venduti a un costo inferiore rispetto ai prodotti di marca, massimizzando i margini e aumentando il valore consegnato al cliente.
La gestione continua delle prestazioni (prezzo, margini, valore) viene abilitata da:
Le aziende possono creare una serie di indicatori di anticipo e ritardo collegati a modelli analitici in grado di prevedere l’impatto del margine e consigliare e guidare le azioni di determinazione dei prezzi. Questi possono includere indici di costo, azioni della concorrenza su elementi chiave che generano traffico e brevi sondaggi di coinvolgimento sulle risposte dei clienti alle variazioni di prezzo.
Le aziende che tengono traccia dell’esecuzione stabiliscono rigorosamente un’infrastruttura di dati che consente un elevato grado di trasparenza delle prestazioni. Per le aziende all’inizio di questo percorso, raccogliere le informazioni di cui ha bisogno è il primo passo verso la creazione di una cultura della performance che durerà ben oltre questo o il prossimo ciclo inflazionistico.
Per integrare le modifiche di prezzo gestendo in maniera proattiva la clientela è necessaria una forte leadership direzionale in grado di fornire il giusto modello di ruolo, le motivazioni e convinzioni alle nuove modifiche, i meccanismi di supporto e di sviluppo di abilità della forza vendita:
Modellazione di ruolo: “Vedo che i miei venditori concretizzare i nuovi metodi e comportarsi in modo diverso”.
Costruzione della convinzione: “Capisco perché lo stiamo facendo e cosa mi viene chiesto, e posso parlarne in modo credibile”.
Meccanismi di rinforzo: “Vedo che i nostri incentivi, processi e sistemi supportano i cambiamenti che mi viene chiesto di apportare”.
Sviluppo delle competenze: “Ho le competenze, le capacità e le opportunità per apportare i cambiamenti”.
L’inflazione è una sfida per i leader commerciali, ma crea anche opportunità. La prima è mantenere i margini e correggere gli errori di prezzo del passato. La seconda è aiutare i venditori ad andare oltre le semplici discussioni sui prezzi per affrontare in maniera strutturata le preoccupazioni dei clienti e condividerle col management della propria azienda. È un’opportunità costruire l’infrastruttura interna e i processi per rendere la determinazione dei prezzi disciplinata un motore per la crescita e il profitto futuri. La cosa più importante è l’investimento nella costruzione delle capacità dell’organizzazione di vendita e dell’acume sui prezzi. Le aziende così strutturate miglioreranno i loro ricavi, i margini e la fedeltà dei clienti e saranno attrezzate per rispondere in modo più efficace a shock futuri, inflazionistici o altro.
