Articolo di
Giuseppe Segalla
3 min reading
Per migliorare l’efficacia e l’efficienza delle organizzazioni di vendita è opportuno prendere coscienza delle “chiavi” che entrano in gioco nel processo delle vendite.
- Identificare le giuste opportunità
Le aziende capaci di identificare e mappare le opportunità e quindi allineare il loro go-to-market (il mix di percorsi sul mercato che si utilizza) raggiungono maggiori prestazioni.
- Combinare le giuste opportunità con le persone giuste
Tre sono gli elementi da considerare: l’architettura go-to-market, il processo di pianificazione delle vendite per assegnare le persone alle rotte, la valutazione delle competenze per assicurarsi che quelle persone siano equipaggiate per vincere.
- Consegnare al cliente in modo appropriato
La fase di collaborazione col cliente non deve essere lasciata al caso, bensì gestita da metodi e processi.
- Ripetitività delle azioni
Per definizione la forza vendita, le linee prodotto ed i mercati sono sparsi nei territori, guidare l’eccellenza delle vendite significa investire nelle operazioni di vendita per costruire le migliori pratiche da utilizzare in modo costante in tutte le aree di business.
- Costruire il giusto modello operativo
Progettare il collegamento tra l’organizzazione centrale e la periferia operativa per rendere concretizzabile la strategia nel sales forecasting.
La vendita è l’ultimo miglio di un percorso, dove la proposta di valore della impresa trova il suo momento di sincretismo (convergenza di elementi tra loro inconciliabili), in cui tutte le viste logiche di un’impresa, la produzione, il marketing, la finanza, si integrano nell’unico vero atto che conta: l’ordine del cliente.
I processi di vendita orientati al cliente e le sei metriche della sales performance
Attorno al cliente si muovono i principali processi che lo riguardano; per renderli efficaci sono necessarie delle condizioni abilitanti dell’operatività (metodo di vendita in 7 fasi, CRM, collaborazione e supporto manageriale) e per la efficienza dei processi operativi è opportuno l’utilizzo della Lean.
In sintesi i principali processi orientati al cliente
- Identificare le opportunità
La 1 metrica è sicuramente il numero delle opportunità qualificate, ossia di quelle che sono veramente opportunità di business che vengono generate, dalla chiarezza e dall’attrattività della Proposta di Valore veicolata dal marketing, ma ben definita dall’organizzazione.
- Gestione delle opportunità
La 2 metrica è focalizzata al numero di nuovi nominativi clienti (NNC) acquisiti. Significa, sostanzialmente, saper chiudere gli ordini, generare valore sul cliente al punto tale da portarlo ad acquistare. Soprattutto nelle vendite complesse, si tratta di saper gestire più interlocutori che devono interagire tra loro.
- Gestione delle relazioni
La 3 metrica nella gestione della relazione con i clienti è il fatturato medio da conseguire per cliente. La capacità di sviluppo del potenziale del cliente, posto la misurazione di detto potenziale, è l’indicatore di riferimento per misurare il rapporto tra l’investimento di tempo ed attenzione in progress dell’organizzazione ed il valore da ottenere dal “progetto Cliente”.
- Persone e organizzazione
La 4 metrica è l’indicatore della crescita anno su anno (YOY) dei clienti esistenti. Si tratta della capacità delle vendite di utilizzare gli asset aziendali, di farlo in modo costante replicando i successi ottenuti ed adottando comportamenti efficaci in vendita.
- Operatività e abilitazione
La 5 metrica è la capacità di abilitare persone e organizzazione mediante il trasferimento delle competenze organizzative distintive che l’azienda può vantare sul mercato. L’indicatore scelto è raggiungere i propri obiettivi, di fatturato, di marginalità, di quota di mercato.
- Supporto manageriale
La 6 metrica è l’accuratezza delle previsioni, necessaria per massimizzare gli sforzi dell’impresa e per ottimizzare i costi. Una previsione accurata e affidabile consente una migliore programmazione di acquisti e di utilizzo delle risorse ed abitua le persone a trasferire dati ed informazioni attendibili.
Quantificare il potenziale di aumento delle prestazioni
Di seguito una valutazione realistica dell’aumento delle prestazioni susseguente l’utilizzo dei metodi e delle metriche in casi aziendali.
La combinazione di questi parametri, tutti misurabili, porta a stimare la seguente variazione del risultato economico generale della rete di vendita: 1,10*1,10*1,05*1,05*1,05*1,05= 1,47 ovvero, un aumento del 47% del margine complessivo aziendale.
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