I clienti problematici possono costare un sacco di soldi alla tua azienda, ma abbandonarli rapidamente potrebbe non essere il modo migliore per ridurne il peso.
Basato su esperienze del mondo reale, l’articolo illustra come decidere di porre fine a una relazione con un segmento di clienti può aumentare la redditività, migliorare il morale dei dipendenti, affrontare i limiti di capacità e rafforzare una strategia aziendale. Tuttavia, il disinvestimento comporta anche potenziali svantaggi, inclusi dipendenti e clienti rimanenti, i quali potrebbero entrambi chiedersi se saranno i prossimi. Inoltre, le conseguenze etiche e legali e il rischio di cattiva pubblicità incombono sempre.
Prima di passare all’azione, esamina il framework in cinque passi del disinvestimento dei clienti. In primis rivalutare il contesto delle attuali relazioni con i clienti, guardando oltre la semplice redditività. Potresti scoprire che l’opzione più produttiva è istruire i clienti piuttosto che lasciarli cadere. In alcuni casi, se rinegoziate la proposta di valore con loro, vincerete entrambi. In altri casi, vorrai migrare i clienti verso altre filiali o fornitori, a condizione che la mossa sia intrapresa, e percepita come condotta, in buona fede. Se diventa necessario interrompere la relazione con il cliente, utilizzate un approccio diretto e interpersonale.
Nessuna azienda può permettersi di sperperare la propria base di clienti, quindi il disinvestimento non dovrebbe essere ridotto alla semplice determinazione di chi è redditizio e chi no: le conseguenze strategiche sono troppo pesanti. Alla fine, la decisione se cedere potrebbe rivelarsi il cliente più difficile di tutti.
La cessione del cliente, per cui un’azienda smette di fornire un prodotto o un servizio a un cliente esistente, una volta era considerata un’anomalia. Tuttavia, sta rapidamente diventando un’opzione strategica praticabile per molte organizzazioni. Certamente, i costi alle stelle per l’acquisizione di nuovi clienti e le complessità del cross-selling nei diversi segmenti di mercato, continuano a rendere imperativa la fidelizzazione dei clienti. Ma alcune aziende stanno approfittando di nuovi approcci e tecnologie di segmentazione che hanno reso più facile concentrarsi sulla fidelizzazione dei clienti giusti, quelli che porteranno la maggior parte delle entrate nel tempo, e mostrare la porta ai clienti problematici.
L’analisi di reali esperienze ha identificato quattro motivi comuni per cui le aziende interrompono i rapporti con i clienti: il calo della redditività di clienti specifici, la minore produttività dei dipendenti che si occupano di clienti non redditizi, i cambiamenti nella capacità di servire grandi volumi di clienti e i cambiamenti nella strategia aziendale di un’azienda.
Prima di esaminare in dettaglio ogni elemento del framework per il disinvestimento del cliente (fatto bene), consideriamo i potenziali benefici e rischi della cessione dei clienti.
Alcune aziende considerano il disinvestimento dei clienti come una conseguenza naturale delle loro strategie in evoluzione. Quattro sono i motivi per cui potrebbero prendere in considerazione la possibilità di cedere determinati clienti, nonostante il rischio di degradare la base clienti complessiva.
Il primo motivo per disinvestire è, ovviamente, la redditività. La stampa popolare è piena di storie di aziende B2B e B2C che si sono spogliate di clienti che non forniscono più sufficienti ritorni sugli investimenti. Questa è una situazione abbastanza comune nei settori finanziario e assicurativo, dove i profitti dipendono molto dai fattori di rischio dei clienti.
Il secondo motivo per disinvestire è aumentare la produttività e il morale dei dipendenti. I clienti eccessivamente pretenziosi e abitualmente odiosi (maleducati) possono ostacolare la capacità dei dipendenti di portare a termine il proprio lavoro e persino il loro desiderio di rimanere in un’azienda.
I limiti di capacità sono una terza ragione per la cessione dei clienti. Alcune aziende non dispongono dell’esperienza, della capacità fisica o delle risorse finanziarie adeguate per continuare a fornire un particolare servizio; altri sottovalutano la domanda dei clienti o gli effetti di nuove normative o forze ambientali.
Infine, alcune aziende considerano il disinvestimento dei clienti come una conseguenza naturale, anche se in qualche modo intenzionale, delle loro strategie in evoluzione o per correggere gli errori strategici del passato.
Licenziare i tuoi clienti può avere senso in determinate situazioni, ma il più delle volte i rischi di una tale strategia superano i vantaggi.
Le aziende che si sbarazzano dei clienti possono perdere preziose fonti di informazione, sperimentazione e innovazione per identificare rapidamente nuovi prodotti e servizi e sviluppare best practice.
Da parte loro, i clienti lasciati andare da un’azienda possono solitamente essere accolti da un’azienda rivale, modificando così le dinamiche competitive.
I dipendenti in prima linea non rimangono indenni quando le aziende perdono i propri clienti, una base di clienti ridotta può portare a una base di dipendenti ridotta. L’improvvisa partenza di clienti che potrebbero anche essere amici può essere traumatica: dopotutto, nella maggior parte dei casi i dipendenti hanno lavorato molte ore per acquisire, coltivare e sviluppare le relazioni ormai interrotte.
Possono sorgere problemi etici e legali quando le aziende decidono di cedere i clienti. Tale strategia può contraddire direttamente i principi della responsabilità sociale d’impresa profondamente radicati in molte organizzazioni.
Ovviamente, clienti e aziende devono impegnarsi in una transazione reciprocamente vantaggiosa. Tuttavia, questo equo scambio di valore può essere difficile da mantenere a lungo termine. Il disinvestimento si insinua nel pensiero del management quando il valore fornito ai clienti supera grossolanamente il valore estratto. Tuttavia, questa strategia dovrebbe essere esercitata solo dopo aver studiato attentamente le relazioni con i clienti nel contesto e facendo ogni sforzo per ristabilire l’equilibrio. Il seguente framework può guidare il processo di “Come affrontare il disinvestimento dei clienti”.
In primo luogo, i dirigenti devono esaminare attentamente le informazioni, oltre alla redditività, utilizzate per identificare un segmento di clienti come un problema. Ciò include non solo metriche finanziarie, come la spesa attuale e futura del cliente, ma anche una visione più ampia del contesto in cui operano il cliente e l’azienda. Ad esempio, le esigenze del cliente sono cambiate? Al contrario, il focus dell’azienda è cambiato? Il cliente trarrebbe vantaggio dal passaggio a un altro servizio fornito dall’azienda? Il modo in cui la società risponde a tali domande informerà la sua decisione sull’opportunità di disinvestire.
Per le aziende B2B, tale analisi è relativamente facile da condurre perché in genere hanno una gamma ristretta di grandi clienti e molte informazioni dettagliate su costi, ricavi e redditività di ciascuno. Al contrario, le aziende B2C hanno generalmente relazioni indirette con un’ampia gamma di consumatori e potrebbero non disporre di dati qualitativi e quantitativi su ciascun segmento di clientela.
Un aspetto critico della promozione di relazioni proficue con i clienti è la gestione delle loro aspettative: se i clienti dispongono delle informazioni di cui hanno bisogno per navigare in una situazione complicata di prodotti o servizi, avranno meno domande e meno bisogno di attingere alle preziose risorse dell’azienda. I manager dovrebbero quindi prendere in considerazione le seguenti domande: quali sono le lacune di conoscenza rilevanti dei clienti e qual è il modo migliore per colmarle? Invece di essere candidati alla cessione, ad alcuni clienti potrebbe essere semplicemente necessario insegnare come utilizzare meglio i prodotti e i servizi dell’azienda e interagire in modo efficace con i rappresentanti dell’azienda.
Nel B2B, educare i clienti non redditizi è spesso più fattibile che nel B2C alle prese con i consumatori.
La rinegoziazione è una conseguenza dei processi di rivalutazione ed è particolarmente attraente nei mercati in cui l’azienda può offrire diverse strategie di prezzo e di servizio per vari sottoinsiemi di clienti senza influire sulle sue relazioni con altri clienti.
L’obiettivo fondamentale di questa parte del framework è che i dirigenti coinvolgano esplicitamente i clienti B2B e B2C in un dialogo sulla proposta di valore. I dirigenti devono prendere in considerazione le seguenti domande: Stiamo davvero negoziando con i clienti o semplicemente emettendo dettami? Abbiamo incorporato nel prezzo finale tutti i vantaggi secondari e terziari che forniamo ai clienti? I nostri clienti sono consapevoli della proposta di valore totale che offriamo?
Le rinegoziazioni nei mercati B2B in genere comportano lunghi tempi di consegna e revisioni complete di tutti gli aspetti di una relazione. In effetti, piuttosto che concentrarsi solo sui ricavi dei prodotti, alcune aziende offrono diversi livelli di supporto tecnico.
Quando condurre colloqui individuali su come modificare la proposta di valore non è un’opzione realistica, come di solito accade con i clienti B2C, o se tali discussioni con i clienti B2B falliscono, le aziende possono riconfigurare unilateralmente la relazione con il cliente. In particolare, possono spostare i clienti su altri canali, forme di pagamento o persino su altre filiali o fornitori. (Ancora una volta, è qui che i precedenti sforzi delle aziende per educare i clienti sulla prospettiva aziendale possono dare i loro frutti.) Le domande pertinenti da porre includono: quali altre offerte là fuori servirebbero meglio questo cliente? Il cliente è disposto a trasferirsi?
Se dopo aver provato tutte le opzioni precedentemente descritte, non c’è ancora alcuna speranza di continuare le transazioni in un modo che offra un valore sufficiente per entrambe le parti, l’azienda dovrebbe interrompere il rapporto con il cliente. Tuttavia, deve fornire le giuste informazioni e corretti metodi diretti e interpersonali per comunicare la decisione. Nel B2B si spiegano le percezioni dell’azienda sul valore e chiedendo un rapporto più equo in futuro. La chiave è convincere i clienti a riconoscere che queste discussioni, e persino la risoluzione stessa, sono reciprocamente vantaggiose. La situazione può essere molto diversa negli scenari B2C poiché i consumatori prestano molta attenzione ai motivi per cui vengono “ceduti” o non ricevono il prodotto – servizio e assegnano la colpa di conseguenza.
Il rapporto complesso e in continua evoluzione tra un’azienda e i suoi clienti richiede una gestione attiva. I clienti non sono merci che possono essere acquisite o cedute a piacimento. Meritano di meglio di una decisione semplicistica da parte della direzione di mantenerli o rifiutarli. Le opzioni di compromesso abbondano e il framework è logico nell’esplorarle. Il disinvestimento dei clienti è un’opzione strategica praticabile, ma deve essere esercitata con parsimonia, consapevolezza e cautela. La tua base di clienti, anche se non redditizia, non è una risorsa che la tua azienda può permettersi di sprecare.
KMSenpai si occupa di supportare l’organizzazione del cliente nella digital business strategy, nel ridisegno dei processi, nell’integrazione delle tecnologie abilitanti, nella scelta dei system integrator, nonché dell’empowerment delle risorse umane. Sei interessato alla Gestione dei clienti strategici e vuoi sapere cosa possiamo fare per aiutarti, contattaci, o richiedi l’approfondimento cliccando sul pulsante sottostante.
