La rubrica sul contract come opportunità di crescita per le imprese del sistema casa – giunta al suo quinto appuntamento – riparte dai processi della supply chain.
La produzione contract comprende prodotti speciali oppure personalizzati realizzati internamente, ma anche prodotti commercializzati e servizi come l’installazione in cantiere e la gestione della manutenzione post vendita.
La realizzazione di prodotti speciali o personalizzati comporta una maggiore complessità nelle fasi della preventivazione – progettazione e sviluppo prodotto – marketing di acquisto e nella tracciabilità gestionale dei materiali, ma i volumi sono noti in anticipo e precisi nelle quantità, quindi permettono economia di scala e acquisti precisi.
È noto che un difetto può nascere in qualsiasi momento, spesso dalle specifiche iniziali, ed i costi per recuperare questo difetto crescono in modo esponenziale nel tempo. Nel contract l’effetto può essere devastante, non solo per le quantità di prodotto da realizzare, ma soprattutto in cantiere dove il difetto si evidenzia e luogo deputato alla soluzione entro i tempi definiti dalla data di collaudo.
Per questo sono necessari strumenti di analisi e prevenzione come la P-FMEA (di processo) e FMEA (di prodotto), diffusi con la Lean che permettono di valutare le anomalie e gli effetti, grazie ad un indice IPR risultato di tre valutazioni elaborate in funzione della probabilità che un evento si verifichi, il grado di rilevabilità dell’evento e la gravità degli effetti.
Nel processo di sviluppo prodotto per il contract è necessario introdurre due novità, la dead line per la definizione delle specifiche e i team work interfunzionali. La dead line permette di definire le specifiche senza entrare in inutili loop; il team work consente di il lavoro di squadre e reparti in anticipo ed in modo parallelo. Infine i check point mantengono sotto controllo l’evolversi del progetto – commessa.
Altra tecnica resa necessaria dalla competizione, è la Quality built-in volta a modellare prodotto e processo in modo da non commettere errori in fase di realizzazione. Il metodo comprende il “progettare per produrre”, ossia trovare soluzioni perché il prodotto sia semplice ed economico da realizzare.
I prodotti richiesti in una fornitura contract sono i più diversi, spesso sono oltre le proprie competenze distintive ed ampliare la gamma prodotti, quasi sempre, genera inefficienze e riduzione del valore aggiunto. La regola è quella di concentrarsi nel proprio core competence e delegare a fornitori specializzati i restanti prodotti e servizi.
Nel caso del contract, spesso si demanda lo sviluppo prodotto, la ricerca dei materiali, il controllo qualità, la logistica fino al cantiere. Questo fornitore è, e deve essere, un partner collaborativo che opera a stretto contatto con i team work interfunzionali, un portatore di know-how, un autonomo risolutore di problematiche working progress.
Il marketing d’acquisto ha l’obiettivo di selezionare fornitori internazionali, di gestire appositi data base multiprodotto, di elaborare accordi di partnership e collaborazione.
Una non appropriata collocazione dei costi indiretti e generali penalizza i business (retail, contract) se questi non hanno costi omogenei. È opportuno implementare un sistema volto a controllare tutti i costi diretti ed indiretti, mediante due metodologie il Full Cost ed il metodo ABC “Activity Based Costing”. In un sistema Full Cost, il calcolo dei costi considera, i materiali valorizzando la distinta base, i tempi diretti di produzione valorizzando il ciclo di produzione ed i costi generali dell’impresa.
In un sistema a costi omogenei non serve fare alcuna distinzione, ma dove i costi generali ed indiretti sono sbilanciati, per volumi o per complessità gestionale è necessario, pena una riduzione della redditività, comprendere e ripartire in maniera corretta i costi indiretti e generali. La soluzione è implementare un sistema di Activity Based Costing, con una codifica organizzata per famiglie di prodotto o mercato e una suddivisione della stessa per attività.
Il project manager è l’attore principale del contract, raccoglie tutte le necessità del cliente e le trasforma prima in specifiche tecniche poi in forniture gestendo al meglio i processi, avendo sotto controllo la qualità del prodotto e del servizio. Il project manager ha una visione lungo tutto il processo e come riferimento la soddisfazione del cliente (massima espressione della Lean).
Necessita di completa autonomia operativa per controllare i processi interni ed esterni attinenti alle commesse, implementa con il controllo di gestione degli indicatori di prestazione per consentire decisioni in itinere, gestisce internamente o con partnership alcune attività, con il fine di salvaguardare la redditività e la soddisfazione del committente.
