Articolo di
Giuseppe Segalla

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Tag: #SalesTransformation, #sviluppocommerciale

Area di consulenza: Commercial Excellence B2B

Nei decenni della globalizzazione, le aziende con strategie di crescita dei ricavi si sono evolute da organizzazioni prevalentemente nazionali con divisioni internazionali indipendenti in imprese con capacità aziendali globali che supportano più unità di business geografiche o allineate al prodotto.

Oggi, l’ordine geopolitico sta aumentando i vincoli transfrontalieri, producendo attriti crescenti per gli operatori globali. I leader delle aziende devono ora affrontare la sfida di adattare le loro organizzazioni a questo ambiente di business globale frammentato, complesso e incerto. I leaders chiedono come reimmaginare i loro modelli operativi per il futuro. Le risposte variano in base alla natura di ogni attività e alle ubicazioni operative, ma una verità abbraccia tutti gli scenari: il nuovo modello dovrà consentire la crescita e l’efficienza per incorporare l’adattabilità e cogliere le opportunità e la resilienza per resistere agli shock geopolitici. In particolare, i decision maker avranno bisogno di valutare le implicazioni di dieci fattori che influenzano il business globale:

Commercio – La globalizzazione del commercio è rimasta stagnante negli ultimi dieci anni, ma questo consenso globale ha iniziato a sfilacciarsi con l’adesione della Cina all’OMC ed ha subito un’accelerazione con l’avvento del Presidente Trump.

Tariffe – Tra il 1947 e il 1994, le tariffe medie globali sui beni industriali sono diminuite di quasi il 90% (da una media del 40% nel 1947 al 5% in 1994). La prima e seconda amministrazione Trump hanno radicalmente cambiato l’aliquota media delle tariffe di importazione negli Stati Uniti.

Politiche industriali interne – Dalla pandemia di Covid-19, molti governi hanno aumentato i loro sforzi per promuovere l’industria interna attraverso sussidi, crediti d’imposta e taglio delle tasse.

Politiche ambientali, del lavoro e dell’immigrazione nazionali – I cambiamenti politici divergenti possono cambiare la relativa attrattiva dei paesi e delle regioni per le imprese nel campo delle politiche ambientali, dell’immigrazione dei sussidi per specifici settori industriali.

Export, importazioni e controlli sui capitali – La crescente proliferazione di controlli sulle esportazioni è inquadrata dai governi come risposta alle crescenti preoccupazioni per la sicurezza nazionale.

Restrizioni agli investimenti esteri – Oltre a utilizzare i controlli sulle importazioni, le esportazioni e i capitali per salvaguardare la sicurezza nazionale, molti paesi hanno aumentato le restrizioni agli investimenti diretti esteri (IDE).

Sanzioni – L’uso delle sanzioni si è ampliato drasticamente a partire dall’invasione russa dell’Ucraina.

Tecnologia, dati, proprietà intellettuale e controlli informatici – L’obiettivo dei governi di aumentare la sicurezza nazionale attraverso azioni commerciali si estende alla cybersfera, con le nazioni che vedono la sicurezza dei dati dei loro cittadini come cruciale per tale aspirazione.

Conflitti – Secondo le Nazioni Unite, il 2023 ha segnato il maggior numero di conflitti violenti in tutto il mondo dalla seconda guerra mondiale.

Accordi multilaterali di sicurezza – Diversi recenti accordi multilaterali hanno creato opportunità per le aziende di sfruttare i mandati specifici dell’accordo per espandersi in nuovi mercati.

Questi fattori geopolitici avranno implicazioni varie, e talvolta contraddittorie, per le aziende con forte vocazione all’esportazione e/o all’Internazionalizzazione diretta. Mentre l’impatto di ogni driver geopolitico si svolge, nuove norme prenderanno forma nel tempo. I leader dovranno prepararsi a diversi scenari esplorando tre aspetti fondamentali delle loro organizzazioni: valore in gioco, struttura di governance e struttura organizzativa.

Valore in gioco

La maggior parte delle aziende con presidio dei mercati esteri ha strategie per la creazione di valore ben definite nel proprio business process. Tuttavia, i recenti sviluppi geopolitici potrebbero aver reso obsolete le loro strategie e i leader essere costretti a modificare i piani strategici delle loro aziende considerando le seguenti domande:

• Valore in gioco. Qual è il valore geopolitico della nostra azienda, sia a livello aziendale che per area di business? In che misura l’esposizione geopolitica creerà oscillazioni di ricavi, costi e requisiti patrimoniali?
• Posizionamento per il rialzo. Il nostro approccio di creazione di valore tiene conto del cambiamento dei corridoi commerciali per catturare potenziali nuove aree di crescita organica o inorganica? Fa parte dei nuovi incentivi industriali o delle opportunità di riallineare le operazioni globali per migliorare i costi o l’efficienza del capitale?
• Propensione al rischio. Quale livello di erosione del valore può tollerare la nostra impresa se certi scenari geopolitici dovessero causare un tale declino? Quale livello di erosione del valore rispetto ai nostri concorrenti possiamo accettare? Quali attenuazioni siamo pronti a impiegare per limitare le perdite in valore in questi scenari, come i piani per uscire dai mercati o ridurre le risorse, semplificare i portafogli di prodotti o razionalizzare le operazioni in aree geografiche che diventano meno attraenti a causa degli sviluppi geopolitici?

Per comprendere il rischio e il valore in gioco, le aziende dovrebbero valutare la loro esposizione geopolitica incorporata e per farlo, possono usare la metrica della “distanza geopolitica”. La distanza geopolitica serve da proxy per il grado di allineamento tra le politiche estere dei paesi. Una maggiore distanza geopolitica tra due paesi segnala posizioni di politica estera più divergenti, che sono spesso associate a un aumento della tensione geopolitica, come l’imposizione di dazi, sanzioni o controlli sulle esportazioni. Di conseguenza, maggiore è la distanza geopolitica delle funzioni operative di un’azienda dal suo paese d’origine, maggiore è la sua potenziale esposizione a eventi che possono influire negativamente sul valore, sia attraverso una crescita interrotta che attraverso una ridotta efficienza operativa.

Le aziende dovrebbero valutare la distanza geopolitica attraverso almeno cinque aspetti della loro impronta, con particolare attenzione alle geografie geopoliticamente divergenti:

• Esposizione utile e di perdita e bilancio: lo spread dei ricavi, degli utili e del capitale della società,
• Esposizione all’impronta produttiva: distribuzione di operazioni di produzione e immobilizzazioni in tutte le giurisdizioni,
• Esposizione alle funzioni informatiche e di servizio: proporzione di funzioni (incluse l’informatica, i call center e la finanza), in particolare quelle che servono le esigenze transfrontaliere, nelle diverse giurisdizioni,
• Esposizione alla catena di approvvigionamento: dipendenza da diverse giurisdizioni sia per i prodotti finiti che per i componenti, le materie prime, le tecnologie e la proprietà intellettuale necessari per la produzione,
• Esposizione dei talenti: la distribuzione geografica dei dipendenti, degli appaltatori e della pipeline dei talenti, in particolare quelli che servono le esigenze transfrontaliere.

Nel corso del tempo, alcune aziende possono scegliere di ridurre la loro distanza geopolitica su una o più delle dimensioni di cui sopra per ridurre il rischio.

Struttura di governance

Data l’incertezza geopolitica, incorporare la flessibilità nella struttura legale e patrimoniale dell’azienda può aiutare i leader aziendali ad accedere a nuove opportunità mentre emergono e si ritirano rapidamente dai mercati quando necessario e senza costi incagliati.

Quando si valutano queste considerazioni, i leader dovrebbero porsi le seguenti domande:

• Grado di localizzazione giuridica. Per quali giurisdizioni meritano i requisiti di conformità e di politica locali la creazione di un’entità societaria legale? Tale entità deve essere specifica per paese, o potrebbe essere di natura regionale se abilitata da regolamenti comuni nell’ambito di un accordo di libero scambio regionale? Dove è essenziale la presenza di tale entità giuridica per coinvolgere le parti interessate o attirare i talenti e i servizi necessari per operare in modo efficace?
• Flessibilità patrimoniale e governance di terze parti. Quali giurisdizioni meritano una struttura patrimoniale separata? Dove potrebbero le joint venture o i partner azionari di minoranza aiutarci a ridurre l’esposizione di capitale oggi e potenzialmente consentire ulteriori rapide riduzioni in futuro? Dove dovremmo considerare l’attrazione di terzi e leader locali su comitati indipendenti per l’entità legale? Quali playbook esistono per aiutarci in decisioni tempestive, basate su trigger predefiniti, sulle misure di entità legale?
• Grado di interdipendenza trasversali. Qual è il livello auspicabile di fornitura di servizi e di interdipendenza tra le nostre persone giuridiche, considerando i potenziali sviluppi geopolitici? Dove è essenziale avere la possibilità di separare completamente l’entità dall’impresa più ampia? Dove possiamo adottare futuri accordi di livello di servizio e per quali categorie di servizi?

Per gestire contemporaneamente opportunità e rischi, alcune società adottano modelli di proprietà e di gestione ibrida tra casa madre e filiale per aggirare e/o attenuare i fattori geopolitici.

Struttura organizzativa

I leaders potrebbero aver bisogno di adeguare le loro strutture organizzative per centralizzare o separare unità aziendali, diversi approcci ai flussi di lavoro e alle capacità, ai talenti e alla cultura.

Quando si considera quale modello funzionerebbe meglio per le loro organizzazioni, i leader potrebbero considerare le seguenti domande:

• Struttura e ruolo della sede centrale. Quale dovrebbe essere la nostra struttura operativa per la prossima era geopolitica? Le linee di business avranno bisogno di un asse più geografico o di uno più globale? I flussi e le risorse decisionali strategiche e operative dovrebbero rispecchiare le strutture delle business unit per consentire la velocità di esecuzione? Qual è il ruolo della sede centrale e della leadership aziendale nel futuro modello di organizzazione?
• Unità di geopolitica intelligence per valutare scenari e implicazioni strategiche. Come dovremmo assemblare e aggiornare le intuizioni geoeconomiche, le strategie e le risposte per tutte le aree geografiche? I nostri bisogni di geopolitica-intelligence sono meglio serviti da un approccio più centralizzato o da uno in cui unità più devolute sviluppano prospettive e strategie per i propri corridoi commerciali più critici?
• Modello informatico e di dati. Qual è il nostro modello organizzativo per la tecnologia e i dati, date le prospettive di uno, tre e cinque anni per i requisiti di localizzazione e resilienza tecnologica dei dati? Quali standard e capacità centrali possiamo mantenere e dove è essenziale la localizzazione?
• Gestione e conformità del rischio geopolitico. La nostra gestione del rischio geopolitico è impostata per identificare efficacemente le esposizioni, le concentrazioni e le attenuazioni? Abbiamo una capacità giuridica e di conformità sufficiente per soddisfare i crescenti requisiti geopolitici, dalle tariffe alle sanzioni? Quali squadre dovrebbero essere centralizzate e quali devono essere locali in giurisdizioni specifiche?
• Operazioni e produzione. Le unità centralizzate ad alta intensità di materiali o di capitale per le operazioni o la produzione hanno conoscenze sufficienti per ottimizzare le strategie locali della catena di approvvigionamento o le funzioni della catena di approvvigionamento dovrebbero essere gestite a livello locale?
• Servizi e funzioni condivise. Marketing, Legale, IT, HR, Finanza e altri servizi e funzioni dovrebbero essere condivisi tra le giurisdizioni o localizzati? Qual è il giusto equilibrio tra il ricavare valore dalle economie di scala, l’eccellenza globale nelle capacità e nelle competenze e l’accesso ai migliori talenti rispetto alla necessità di conformità locale?

Invito all’azione

Le esportazioni e l’Internazionalizzazione diretta hanno creato un valore significativo per tutti gli stakeholder, sfruttando le opportunità create in un ordine globale a basso attrito. Come il clima geopolitico cambia, sono necessari giusti adattamenti, per accedere a nuove opportunità e mantenere la resilienza di fronte agli shock. La sfida per i leader sarà fare scelte coese nello sviluppo delle loro strategie, governance e strutture organizzative di fronte alla persistente incertezza.

Se sei interessato a conoscere le buone pratiche per l’espansione globale e vuoi sapere cosa possiamo fare per aiutarti, contattaci.