Articolo di
Giuseppe Segalla

4 min reading

Tag: #Empowerment, #Riorganizzazione, #StrategiaDiImpresa

Area di consulenza: Commercial Excellence B2B

Le sei regole d’oro della semplicità. Come rendere agevole l’execution della strategia scongiurando le complessità.

Uno dei motivi, e forse quello più incidente, del calo della produttività è la crescita generalizzata della complessità, generata a sua volta da cause diverse:

• la globalizzazione, che ha portato con sé l’emergere di nuovi competitor;
• l’innovazione tecnologica, a partire dalla rivoluzione informatica;
• la velocità del cambiamento, in alcune aree a ritmi ormai esponenziali;
• l’affermarsi dell’economia degli stakeholder;
• la formidabile concorrenza portata da nuove aziende con modelli di business innovativi, grande agilità e aggressività, con potenziale di disruption in tutti i settori.

La complessità è così salita nella classifica dei problemi più importanti da affrontare.
La parola d’ordine è “semplicità”, naturalmente senza cadere nel semplicismo. Come ci si arriva?
Innanzitutto evitando di cadere nella trappola che molte imprese si sono costruite da sole negli anni: quel “labirinto organizzativo” divenuto col passare del tempo sempre più grande ed intricato. E, come in tutti i labirinti, chi entra si perde o procede con lentezza per non sbagliare strada.
L’attenzione eccessiva alla struttura e alle matrici da applicare, il passaggio al performance management e la conseguente misurazione di tutto per evitare l’errore e catturarlo là dove viene compiuto hanno frammentato e moltiplicato i ruoli, introducendo mentalità che, come effetto, hanno contribuito a frenare il cammino dell’impresa. Il labirinto organizzativo porta a sprecare dal 40 all’80% del tempo gestionale danneggiando la performance.

Dove risiede il potenziale di produttività?

Prima di dare una risposta, occorre rendersi conto di un altro fenomeno significativo: esiste una generalizzata crisi del lavoro che vede aumentare la demotivazione.
I dipendenti si sentono sempre più insoddisfatti e cresce “il disimpegno attivo”, categoria che raggruppa quei lavoratori che, frustrati, influiscono sui colleghi demotivandoli con argomenti sull’impossibilità di compiere il lavoro richiesto dall’azienda.
In alcuni settori, si è calcolato, un lavoratore su 3 opera “contro” gli interessi dell’azienda in cui lavora. Decrescita della produttività e insoddisfazione hanno una correlazione che suggerisce una prima indicazione positiva: occorre educare i manager a motivare i collaboratori.
Agire sul fattore umano rimuovendo le cause dell’insoddisfazione, porta a migliorare la performance e a rafforzare la motivazione.

Ma come ci si arriva? Con che strumenti?

I concetti chiave sono due: la semplificazione, che si realizza stimolando al meglio l’intelligenza delle persone, e la cooperazione, che nei rapporti diretti moltiplica il coinvolgimento nel lavoro e sugli obiettivi, fa leva sulla fiducia reciproca, trae dalle capacità individuali quel valore aggiunto che l’applicazione burocratica delle regole tende a soffocare.

La cooperazione fa squadra, sprona lo spirito del team, risveglia l’intelligenza creativa, restituisce efficienza e ristabilisce efficacia alle scelte. La cooperazione diventa la leva per invertire la rotta in cui si trova il mondo delle imprese frenate nell’applicazione delle loro strategie, anche quando giuste e corrette.

Alla obiezione che la cooperazione sfugge alla misurazione e non permette di valutarne i successi, si deve ammettere la impossibilità, talune volte, di misurare realmente cosa viene fatto. La misurazione, pur apparendo uno strumento chiaro e facilmente applicabile, nella dinamica dell’impresa costituisce un formidabile ostacolo allo sviluppo della cooperazione (e favorisce logiche individualistiche a scapito di quelle aziendali). Addirittura si può affermare che più cresce la collaborazione, più diminuisce la possibilità di misurazione perché nel team intervengono interazioni personali e contributi che sfuggono a una quantificazione.
Di certo si assiste a un fatto: dove c’è cooperazione la differenza si vede nel risultato.

Quali sono allora le “regole di semplicità” che riducono la complicatezza, consentono di affrontare meglio la complessità, restituiscono capacità produttiva e creano una cultura del lavoro positiva in azienda?

• Capire cosa fanno i collaboratori.
  L’osservazione è indispensabile per fotografare e analizzare la performance dell’organizzazione.Occorre descrivere quello che i collaboratori fanno, non quello che non fanno; identificare i loro obiettivi, risorse e vincoli; capire come gli elementi organizzativi esistenti condizionano tali obiettivi, risorse e vincoli. La performance è comportamento.
• Rafforzare gli integratori.
  Dove per integratore s’intende la singola persona o un gruppo di lavoro che favoriscono la cooperazione a vantaggio dell’azienda. Conseguenza della seconda regola è la rimozione dei livelli di management che non aggiungono valore e il rafforzamento degli “integratori”. Il manager deve fare affidamento sull’osservazione e sul giudizio delle azioni che sono criteri più consoni alla valutazione dei gradi di cooperazione.
• Aumentare la quantità totale di potere.
  Significa abbandonare l’idea di organizzazione in termini di strutture, processi, sistemi. Il disegno organizzativo va pensato in termini di “basi di potere e di capacità che ne risultano”. La regola si capisce se si pone la domanda: che cosa vogliamo che la nostra organizzazione sia in grado di fare domani che non può fare oggi? Chi deve avere potere per raggiungere questi obiettivi e come possiamo conferirglielo?
• Aumentare la reciprocità.
  La complessità del business chiede che i dipendenti facciano più affidamento gli uni sugli altri. Devono cooperare direttamente, anziché ricorrere a interfacce dedicate, a strutture di coordinamento o a procedure utili solo ad aumentare la complicatezza.
• Estendere l’ombra del futuro.
  Significa aumentare l’importanza di quello che capiterà domani come conseguenza di quello che si è fatto oggi. Un modo per mettere in moto questa mentalità viene agevolato da feedback continui, progetti di minor durata, connessioni fra le persone tali che i successi degli uni siano condizionati dal contributo al successo degli altri.
• Premiare chi coopera.
  È la regola di semplicità che spinge le persone a usare nel migliore dei modi il proprio buon senso e le proprie energie per far fronte alla complessità. Regola che richiede che “i manager non facciano dell’insuccesso una colpa, ma sappiano attribuire la responsabilità a chi sceglie di non aiutare o di non chiedere aiuto”.