Negli ultimi anni, aziende di ogni settore sono state costrette a rivedere molti dei loro processi poiché la CX ha assunto un ruolo centrale. Soprattutto a causa dell’aumento delle aziende “native CX”, le aspettative dei clienti su aspetti come ottenere aiuto immediato o la personalizzazione del servizio, sono cresciute. Nel frattempo, l’attenzione verso la privacy è aumentata, i social media hanno creato una piazza virtuale per dare voce alle esperienze, e la pandemia ha cambiato il modo in cui i clienti vogliono interagire con le aziende.
Affinché le aziende abbiano successo e superino le loro concorrenti in questo scenario in costante cambiamento, è fondamentale possedere una cultura in cui il cliente è centrale. Richiede azioni su tre livelli: costruire aspettative basate su un obiettivo, adottare un approccio olistico alla trasformazione del business, e stabilire fattori abilitanti che supportino e accelerino la trasformazione.
Sviluppare le giuste capacità organizzative e la cultura per pianificare, eseguire e sostenere la trasformazione è il primo di questi fattori critici. Questo aspetto distingue le aziende che stanno modificando il loro DNA per evolvere da quelle che stanno semplicemente attraversando delle fasi di cambiamento. E, per modificare il cuore delle aziende, servono progetti, necessari per non soccombere di fronte a innumerevoli rischi che possono pregiudicare il raggiungimento dei loro obiettivi. In base alla nostra esperienza, i seguenti sono i più comuni.
Molte trasformazioni dell’esperienza del cliente si bloccano perché i dirigenti non riescono a collegare direttamente gli sforzi con le priorità strategiche, come la crescita dei ricavi per prodotto o per area geografica. Senza mostrare chiaramente come una migliore CX porterà a un aumento della soddisfazione, della fedeltà e dell’attrazione dei clienti, e quindi a migliori risultati aziendali, lo sforzo rischia di sembrare inutile e di perdere il supporto dei responsabili.
Caso studio: “Comprare” la soddisfazione del cliente
Il direttore di una catena di supermercati aveva stabilito l’obiettivo di aumentare del 10% i punteggi di soddisfazione dei clienti nei sondaggi. I responsabili avevano attuato piccoli cambiamenti nel servizio offrendo, per esempio, prodotti aggiuntivi gratuiti appena prima che i clienti facessero i sondaggi. Ma concentrandosi esclusivamente sul raggiungimento di buoni punteggi, l’azienda non è riuscita a considerare i bisogni dei clienti e le opportunità per approfondire le relazioni. Dopo un anno, i punteggi sono saliti, ma la quota di mercato e i profitti sono rimasti invariati.
I responsabili dell’azienda avrebbero potuto ottenere risultati migliori se fossero stati in grado di tradurre e comunicare efficacemente ai team come una migliore soddisfazione del cliente avrebbe favorito i referral, attratto più clienti, aumentato la quota di fatturato dell’azienda e migliorato l’impegno dei dipendenti. Questa capacità di comunicare chiaramente come uno sforzo di CX porterà non solo a clienti più soddisfatti, ma anche a migliori risultati di business, è un’abilità che spesso deve essere sviluppata consapevolmente.
Alcuni responsabili della customer experience perdono tempo prezioso cercando di risolvere tutto e subito. Una proliferazione di piccole iniziative affrontate a compartimenti stagni senza un obiettivo chiaro ne diminuisce l’impatto, con il risultato di un cambiamento lento nel tempo, nel migliore dei casi.
Caso studio: Quando tutto è una priorità
Il responsabile della CX di una azienda di automazioni aveva sviluppato più di 30 iniziative che abbracciavano più unità di business. Dopo che oltre 5 team avevano lavorato su queste iniziative simultaneamente per quasi due anni, era deluso nel vedere un impatto minimo sul cliente e sul business.
Dopo che il responsabile CX e il suo team hanno appreso le migliori pratiche per la definizione delle priorità, si sono resi conto che la soddisfazione complessiva del cliente era più strettamente legata al suo processo di acquisizione. Riallocare l’attenzione e le risorse per riprogettarlo ha aiutato a più che raddoppiare la soddisfazione complessiva dei clienti. Questo esempio mostra l’importanza per i responsabili e i team di saper dare priorità agli sforzi e alle risorse per concentrarsi su quelli che creeranno i risultati più significativi per il cliente e per l’azienda. Una pianificazione ponderata permette sia ai clienti che all’azienda di vedere un impatto reale e significativo a breve termine e, in definitiva, maggiori guadagni nella soddisfazione complessiva del cliente e nel valore aziendale.
Molte aziende cadono nella trappola di affrontare i problemi relativi ai singoli touchpoint con i clienti, come una chiamata al customer service o un’e-mail, invece di considerare la customer experience nel modo in cui lo fanno i clienti, cioè guardando all’intero percorso compiuto per raggiungere un traguardo, come ad esempio la risoluzione di un problema di fatturazione. Affrontare i problemi dei clienti a livello di touchpoint senza capire come i vari tasselli si combinano, spesso porta a modifiche limitate della CX che non vanno alla radice del problema.
Caso studio: Non riuscire a capire il “perché”
Il responsabile di una rivendita al dettaglio notò punteggi di soddisfazione più bassi associati al servizio clienti. I clienti aspettavano in media 20 minuti per vedere risolti i propri problemi ed ottenere i rimborsi. Anche se aveva formato i dipendenti per essere più veloci nell’emissione dei rimborsi e nel rispondere alle e-mail, non riusciva a determinare il motivo per cui i clienti chiamavano il centro assistenza. Mentre il punteggio di soddisfazione per ogni touchpoint del servizio clienti migliorava, una metrica più importante, ossia se i clienti avrebbero raccomandato l’azienda a un amico, rimaneva la stessa. Mappare efficacemente il percorso del cliente per raggiungere un certo obiettivo è fondamentale per evitare di lanciarsi in soluzioni sbagliate, ma il processo può essere complesso. Un’ottima mappatura del percorso si basa sull’abilità di un team CX di condurre e sintetizzare la ricerca, utilizzando le interviste ai clienti e l’analisi dei dati per comprendere profondamente gli obiettivi, i comportamenti e le frustrazioni dei clienti. La mappatura aiuta a rivelare i problemi dei clienti non solo all’interno dei touchpoint ma anche nei passaggi tra questi, e potenzialmente anche a identificare dove il problema ha avuto origine.
Altrettanto importante per garantire che i team CX possano creare ottime mappe del percorso è sviluppare la capacità del resto dell’organizzazione di utilizzarle per risolvere i problemi aziendali. Quando il rivenditore in questione ha applicato le mappe di percorso al problema del servizio clienti, la causa principale si è rivelata essere le descrizioni fuorvianti dei prodotti. L’aggiornamento ha ridotto le richieste dei clienti del 20% e i rimborsi del 30% e ha aumentato i punteggi di soddisfazione dei clienti del 40%.
Molte aziende lottano per trovare costantemente soluzioni audaci e innovative alle sfide presentate dai clienti e per sostenere una cultura che incoraggi un pensiero creativo di questo tipo. Non è raro che un’azienda rifiuti le nuove idee perché “Abbiamo già provato prima”, o “Non è così che facciamo le cose”, o “Non avremo mai i fondi per questo”. Questo tipo di pensiero porta i dipendenti a limitare la propria creatività a dei miglioramenti sicuri e limitati. Per trasformare veramente, è necessario un modo diverso di pensare.
Caso studio: Pensare “dentro gli schemi”
Un’azienda produttrice di capsule di caffè ha dedicato un team a riprogettare il percorso di vendita. Alcuni dei suoi membri avevano in mente un solo obiettivo: ridurre il contenuto di alluminio delle capsule per ridurre l’impatto sull’ambiente. Il loro atteggiamento era così deciso da scoraggiare gli altri membri del team dal proporre nuove idee.
Così sono state fatte le modifiche alle cialde riducendone lo spessore, ma i membri che le avevano introdotte sono rimasti delusi nel non vedere alcun cambiamento significativo nell’esperienza del cliente dovuto ad esse. Due mesi dopo, un concorrente lanciò una soluzione che rendeva compostabile l’intera capsula. Se il team della prima azienda avesse incoraggiato nuove idee, avrebbe potuto generare allo stesso modo un approccio innovativo.
Promuovere il pensiero di trasformazione richiede un focus sia sulla creazione di una cultura dell’innovazione senza vincoli che sulla costruzione delle giuste capacità dei dipendenti. Il primo include la messa a disposizione di tempo e spazio per generare idee, senza giudizio o vincoli sulla fattibilità del progetto (le valutazioni di fattibilità vengono dopo) e la creazione di un modello accettabile per superare le abitudini organizzative di lunga data. Il secondo include la costruzione del sistema per prendere ispirazione da altre aziende o anche settori, utilizzando tecniche di pensiero creativo per generare idee audaci, e sostenendo una mentalità incentrata sul cliente in ogni membro dell’organizzazione.
Non cercare un feedback per il desiderio di risparmiare tempo può impedire alle aziende di testare le soluzioni con i clienti e cercarlo troppo tardi per fare cambiamenti reali può portare a prodotti inferiori e a risultati finanziari poco brillanti.
Caso studio: Considerare il feedback come un ostacolo
Un ente pubblico ha progettato di offrire corsi di formazione online ai membri della comunità a basso reddito che cercavano di riqualificarsi per nuovi lavori in aree ad alta richiesta, come la programmazione. Il responsabile del progetto voleva sviluppare un’esperienza educativa altamente interattiva. Ha identificato i fornitori con la tecnologia più innovativa e ha assunto un produttore per sviluppare il contenuto video, mentre un piccolo team ha lavorato sul contenuto della formazione.
Il team ha condotto i primi test sugli utenti, ma temeva che il passaggio a una versione ridotta del contenuto con immagini e testo al posto dei video e delle interazioni più complesse avrebbe sottratto tempo allo sviluppo dell’esperienza di apprendimento ideale. Tre mesi dopo, il corso è stato lanciato ma il responsabile è rimasto deluso nel vedere che meno del 10% degli utenti lo ha completato. Quelli che lo hanno fatto hanno detto che erano delusi dal fatto che il corso non permetteva alcuna interazione di supporto con altri utenti, cosa che l’azienda avrebbe potuto scoprire chiedendo il feedback dei clienti all’inizio del processo.
I dipendenti devono avere le competenze per progettare dei test pilota per garantire che le soluzioni proposte affrontino i problemi dei clienti. Inoltre, le aziende devono abbracciare una cultura della sperimentazione per fornire ai dipendenti la sicurezza psicologica per testare e imparare.
Garantire un’eccellente esperienza del cliente richiede una mentalità interfunzionale e una cultura incentrata sul cliente. Non è solo il team CX interessato alla customer experience, perché il percorso del cliente rivela che molti dipendenti, anche quelli che non verranno mai in contatto con lui, lo influenzano.
Caso studio: Non considerare l’intero percorso
Un hotel di lusso in una città turistica aveva visto un declino nelle prenotazioni a causa dell’aumento della concorrenza dopo un consolidamento dei principali marchi di hotel di nicchia. L’hotel ha cercato di migliorare l’esperienza del cliente coinvolgendo il marketing per offrire migliori promozioni e formando il personale della reception a salutare i clienti per nome. Mentre questo sforzo ha portato a un aumento a breve termine delle prenotazioni e a migliori recensioni, i risultati non sono durati nel tempo.
Dopo aver seguito un programma di leadership CX, il responsabile si è reso conto di aver puntato su un solo elemento del percorso complessivo del cliente e ha deciso di aggiornare le competenze e coinvolgere tutto il personale dell’hotel nello sforzo. Come risultato di questo cambiamento, le cameriere ai piani hanno scritto note di benvenuto personalizzate, gli chef del ristorante hanno creato proposte di ispirazione locale, e gli addetti al front-desk hanno organizzato esposizioni di arte locale nella lobby con degustazioni settimanali di vini tipici. Invece di competere come un altro hotel di lusso in uno scenario affollato, l’hotel ha capitalizzato il suo posizionamento di nicchia nel mercato e ha creato un’esperienza per il cliente unica, di stampo locale, curata per lo più dai dipendenti stessi. Inoltre, la direzione ha creato un sistema di valutazione e un gruppo di analisi per aiutare ogni dipendente a capire come le sue azioni hanno avuto un impatto sui clienti, sulle risorse finanziarie e sugli obiettivi operativi dell’organizzazione.
Le aziende veramente centrate sul cliente formano i dipendenti ad ogni livello dell’organizzazione e in ogni funzione, dalle vendite alla contabilità, per assicurarsi che capiscano il ruolo che hanno nel massimizzare l’esperienza del cliente.
Conclusioni
Quando le aziende iniziano il percorso di trasformazione dell’esperienza del cliente, i responsabili possono porsi alcune domande:
Le opportunità di trasformare l’esperienza del cliente, e quindi migliorare i profitti, la fedeltà dei clienti e l’impegno dei dipendenti, sono numerose e possono essere rivoluzionarie per un’azienda. Identificare e cogliere queste opportunità richiede che la direzione esprima chiaramente il valore della CX, incoraggi la flessibilità e il pensiero creativo e permetta ad ogni dipendente di contribuire ad una migliore esperienza del cliente.
