Vi sarà capitato di sentire ragionamenti del tipo:
Oppure di valutare alcune delle disfunzioni operative delle vendite :
L’acquisizione di quote di mercato non è più un diritto conseguente la capacità di saper realizzare un prodotto, ci saranno sempre dei concorrenti in grado di offrire lo stesso prodotto a condizioni migliori.
Di seguito la lista degli elementi da valutare per definire un go-to-market nei mercati altamente competitivi:
Il focus della azione è sviluppare un vantaggio competitivo in qualcosa che genera valore per il cliente (unique value proposition).
Nell’epoca della collaborazione tra marketing e vendite , scarso è il risultato dei venditori, anche capaci, se non sono sostenuti dal marketing ed integrati in un sistema di vendita del quale sono co-protagonisti.
È strategicamente errato pensare che l’obiettivo dello sviluppo commerciale possa essere raggiunto impiegando venditori, agenti, responsabili delle vendite senza che questi non siano inseriti all’interno di una strategia decisamente più articolata e conseguentemente più efficace in termini di risultati ottenuti.
Le attività di ricerca di nuovi clienti attraverso le telefonate e le visite a freddo, oggi sono un dispendio di energie incredibile. Per il semplice fatto che il cliente compra quando lui è disposto ad acquistare e non quando il venditore vuole vendere.
Ergo in un’azione di tipo “push” che vede protagonista il venditore in azioni di proposizione verso il mercato, ciò che si otterrà nella quasi totalità dei casi è una situazione di “nulla di fatto” rispetto ai contatti sviluppati. Ecco perché serve la collaborazione tra il marketing e le vendite.
Il marketing ha la funzione di fare prospezione del mercato di clienti potenziali, ingaggiare le buyer persona che rappresentano il target audience, veicolare loro i contenuti e le informazioni che presentano l’impresa, intercettare e all’occasione creare lo stato di bisogno all’interlocutore coinvolto nel processo, generare l’opportunità commerciale (lead generations).
Il marketing ha anche il compito di educare, attivare, nutrire i clienti potenziali durante la fase in cui essi non sono pronti per acquistare ciò che noi vendiamo (nurturing).
Il contesto operativo di un agente di vendita è di norma così costituito :
L’assistenza tecnica è focalizzata sulla difettosità dei prodotti e non sulla relazione con il cliente. Non c’è un’offerta di service a valore crescente basata sulle esigenze dei clienti.
In sintesi, è assente la politica commerciale: dalla tipologia del cliente commerciale più idoneo ai prodotti della mandante, agli obiettivi di quantità e qualità, ai prezzi di listino, alla scontistica per tipologia di cliente, all’offerta dei servizi pre e post sales ed infine il sistema di remunerazione e incentivazione.
In questi contesti operativi la strategia dell’azienda è determinata dalla conoscenza dei clienti nel territorio assegnato e dalla preparazione tecnico – commerciale del venditore nelle fasi pre e post vendita.
Le dinamiche commerciali sulla clientela saranno le più varie, dal massimo sconto al basso servizio, dal minimo sconto ad un servizio subappaltato dall’agente ad un centro di assistenza tecnica. La conseguenza per l’azienda è la costruzione nella mente dei suoi clienti di due diversi marchi della stessa azienda!
Può sembrare strano ma molte aziende, anche multinazionali, gestiscono ancora la rete vendita con una modalità transazionale tipica del modello “Produci e Vendi” dell’economia industriale del secolo scorso. Non riflettono la diversità dei singoli canali come il retail, il grossista, l’ OEM e l’ importatore nazionale.
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