La pianificazione delle vendite e delle operazioni (Sales and Operations Planning – S&OP) è un processo per sviluppare piani tattici che forniscono al management la capacità di dirigere strategicamente le proprie attività per ottenere un vantaggio competitivo. Lo scopo è sincronizzare, su base regolare, piani di marketing incentrati sul cliente che portano alla gestione efficace della catena di fornitura.
Il processo S&OP include una previsione aggiornata che genera un piano di vendita, un piano di produzione, un piano di inventario, un piano di lead time del cliente (arretrato), un piano di sviluppo di nuovi prodotti e un piano finanziario risultante.
L’obiettivo principale del processo Sales and Operations Planning è determinare cosa e quanto i clienti acquisteranno e la capacità di soddisfare questa domanda. Un secondo obiettivo è allineare i piani con gli obiettivi finanziari.
Sebbene questo processo sia fondamentale per i produttori in termini di raggiungimento di prestazioni di alto livello della catena di approvvigionamento, la maggior parte delle aziende non possiede processi operativi e di vendita applicati correttamente.
I processi di S&OP sono correlati al business e alle politiche aziendali, ed ogni azienda segue diverse metodologie per affrontare questa tematica. Tuttavia, possiamo identificare tre tipologie principali:
Sales Planning
Il modello di Sales Planning consente alla direzione commerciale di realizzare la pianificazione delle vendite a quantità e valore, per canale e cliente / prodotto. Oltre i ricavi lordi, vengono analizzati i seguenti effetti :
I driver di allocazione possono essere :
Sales Demand Planning
Il processo di analisi e comprensione della domanda rappresenta una delle azioni più importanti per l’ottimizzazione della gestione dei materiali e il soddisfacimento degli ordini di vendita. Riuscire a fare previsioni della domanda affidabili permette infatti una gestione delle scorte più accorta ed ottimizzata, nonché un miglioramento del livello di servizio al cliente e una riduzione complessiva dei costi di esercizio.
Il piano di domanda è un output del processo di Sales & Operations Planning al quale contribuiscono sia i reparti che si occupano della domanda (marketing e vendite), sia quelli impegnati nella sua realizzazione (produzione, logistica e acquisti).
Il dettaglio di simulazione non è esteso (qualche mese), si spinge fino al singolo prodotto o ad un insieme di prodotti principali, declinato per canale di vendita o per singolo cliente.
Le informazioni richieste per realizzare il Sales Demand Planning sono : le curve di ordinato e spedito, la curva di consuntivo anno precedente e anno corrente, il piano delle promozioni, curve statistiche di sell-in e sell-out, il budget delle vendite.
Sales and Operational Planning
Il Sales and Operational Planning è un processo previsionale nel quale la pianificazione delle vendite e delle campagne promozionali a quantità e valore per cliente/prodotto, ad un livello sia aggregato che di dettaglio, si combina ad attività operative e finance, al fine di ottimizzare la catena distributiva ed i costi associati.
Le metriche delle prestazioni chiave (KPI) quantificano le diverse qualità, semplificando il monitoraggio dei processi e più in particolare:
Precisione previsione domanda misura la differenza tra domanda prevista e domanda effettiva per valutare l’accuratezza del modello predittivo,
Inventario Turnover e il tasso che calcola la velocita di vendita dei prodotti una volta introdotti in magazzino,
Puntualità della consegna analizza la capacità dell’azienda di procurarsi scorte, evadere gli ordini dei clienti e consegnare articoli in ordine.
Margine lordo calcola il reddito netto da vendita meno il costo delle merci vendute, assicurando vengano generati profitti sufficienti per soddisfare gli obblighi finanziari.
Come per molte iniziative interfunzionali, anche nel S&OP permangono disfunzioni nella scarsa precisione delle previsioni e nella scarsa qualità dei dati, perché gli individui coinvolti nei processi fanno fatica a cambiare dei comportamenti funzionali radicati. È fondamentale aggiungere un focus culturale per garantire che le iniziative S&OP ripaghino. Affinché questo approccio abbia successo, le aziende devono:
Assicurare che gli obiettivi del processo S&OP siano compresi a fondo – Tutte le persone coinvolte dovrebbero capire perché l’organizzazione sta eseguendo il processo S&OP e quale potrebbe essere il potenziale. Questo obiettivo non è ovvio, poiché ogni settore ha le sue ragioni per l’allineamento tattico dei piani e ognuno ha i suoi principi di pianificazione;
Dimostrare l’impegno della direzione verso l’obiettivo comune – S&OP dovrebbe dare la priorità all’intento strategico dell’azienda rispetto agli obiettivi funzionali. La chiarezza riguardo all’obiettivo comune crea una solida base per il processo decisionale nei singoli processi. I decisori dovrebbero dimostrare il loro impegno per l’obiettivo comune dell’azienda a scapito di interessi funzionali di livello inferiore;
Fornire una struttura di governance abilitante per l’iniziativa S&OP – Qualsiasi iniziativa S&OP dovrebbe includere una revisione delle capacità e delle responsabilità dei team coinvolti;
Promuovere l’apertura e la reattività – S&OP promuove il lavoro con lo stesso set di dati in tutta l’azienda. Ciò richiede non solo gli strumenti giusti, la qualità dei dati e la struttura di governance, ma anche una cultura che supporti la condivisione su disgrazie commerciali, problemi di produzione e interruzioni di fornitura;
Persevera per raggiungere il successo S&OP – Il cambiamento di comportamenti profondamente radicati non avverrà dall’oggi al domani. Il top management deve perseverare per raggiungere il successo S&OP. Indebolire l’attenzione e l’impegno si tradurrà immediatamente in uno svantaggio. Raggiungere livelli di maturità più elevati nella pianificazione aziendale integrata è un processo continuo.
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