Articolo di
Giuseppe Segalla

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Tag: #AziendeConCanaleB2BeDistributive, #Pricing, #PoliticaDiPrezzo, #GestioneDell’Ordine

Area di consulenza: Commercial Excellence B2B

Come definire una politica di sconto per massimizzare la marginalità senza variare i volumi di vendita

Caso

Tracciamo il nostro intervento presso un’impresa di produzione a basso valore aggiunto ed alti volumi operante in mercati maturi.
In questo contesto il profitto aziendale è dato dal prezzo effettivamente pagato dal cliente commerciale per le quantità vendute all’utilizzatore finale (street price = prezzo di listino – sconto di vendita = margine lordo per il negoziante) detratto i costi di produzione.
Lo sconto accordato al cliente commerciale è così il più importante generatore di redditività aziendale rispetto alle altre due leve, già ampiamente sfruttate, dei volumi di vendita e dei costi.

Nella fase di audit ci inoltriamo nella giungla degli sconti usati in azienda, e condividiamo alcuni punti:

1. talvolta i prezzi vengono presentati assieme a degli sconti sulla quantità;
2. si usa “acquistare lo sconto”, vale a dire: i clienti commerciali considerano importante ottenere un elevato sconto (50%, 60%, etc) per ridurre il prezzo;
3. gli sconti fini a se stessi o non condizionati dovranno essere limitati o banditi;
4. gli sconti sono delle riduzioni praticate sul prezzo di vendita per differenziare la politica dei prezzi sulla base della tipologia dei clienti segmentati considerando il loro comportamento di acquisto e le loro principali caratteristiche.

Iniziamo a ragionare assieme sul fatto che si debba tener conto che ciascun punto di sconto accordato al cliente abbia delle importanti ripercussioni, spesso sottostimate:

• lo sconto riduce direttamente la redditività;
• il suo effetto è tanto più forte quanto più il volume è elevato;
• per i prodotti a ridotto margine, l’impatto sul margine di profitto di un punto percentuale di sconto è elevato.

Decidiamo quindi di passare da sconti dati in maniera poco mirata ad un sistema di sconti ad hoc.
Per far ciò dovremmo sviluppare due aspetti tra loro complementari che sono: l’analisi dettagliata dei prezzi lordi, condotta per assicurare il corretto posizionamento, e l’implementazione di un sistema di scontistica coerente con gli obiettivi aziendali, utilizzabile con efficacia dalla rete di vendita e trasparente nei confronti della clientela.

La soluzione

Abbiamo analizzato i 3 step del sistema scontistico. Abbiamo reso quest’ultimo coerente con gli obiettivi dell’impresa e capace di dare alla rete di vendita strumenti per una negoziazione efficace. Ecco i passaggi chiave che verranno approfonditi nel booklet da richiedere a fine articolo.

Analisi della attuale situazione
Si valuta la scontistica in uso attraverso incontri con i manager delle vendite e la rete di vendita (Italia e principali mercati esteri). Questo permetterà di redigere una lista delle critiche e valutare la coerenza della struttura degli sconti con gli obiettivi aziendali.

Struttura del sistema scontistico
Le variabili da cui dipende il calcolo di ciascun sconto sono i fattori che differenziano le diverse tipologie dei clienti. Maggiori sono le variabili, più il sistema è complesso e difficile da manutenzionare. Al contrario, più viene semplificato, meno permetterà un efficace controllo. Ne consegue la necessità di individuare il migliore compromesso tra fattibilità e precisione. Nel definire la struttura dobbiamo considerare:

• gli specifici criteri adottati per ciascun settore di mercato;
• la realtà aziendale in questione;
• la differenziazione in ragione degli attori della filiera distributiva per evitare “guerre di prezzi tra loro”;
• il grado di personalizzazione del prodotto rispetto all’offerta in catalogo;
• la coerenza costo/prezzo lordo dell’offerta prodotto;
• i margini di profitto obiettivo posti dalla Direzione;
• le abitudini ed i vincoli della rete di vendita.

Determinare i parametri del sistema scontistico
Definita la struttura rimangono da definire i coefficienti di sensibilità per il calcolo dello sconto in funzione dei fattori illustrati. Parametrare un sistema scontistico è una attività importante, poiché deve soddisfare gli obiettivi aziendali, essere operativo a tutti i livelli ed accettato dalla clientela. Per farlo abbiamo considerato i dati storici delle transazioni per cliente e prodotto come un buon riferimento per il fine tunning.

Risultato

Il margine di profitto calcolato sul fatturato netto a parità di perimetro delle vendite è aumentato del 5%.
L’azienda ha attribuito una struttura scontistica e specifiche condizioni di fornitura per ciascuna tipologia di clienti commerciali.
È stato definito un piano di lavoro per la rete di vendita finalizzato a mantenere le quote di mercato (periodo 2011 – 2013) e migliorare la copertura distributiva per una riduzione dei costi distributivi.
Si è impostato un sistema di scontistica flessibile ed in grado di raccogliere evoluzioni imposte dalla congiuntura economica/dal contesto concorrenziale e facilmente implementabile nel Sistema Informativo Aziendale.