Nel momento in cui il servizio clienti diventa centrale, ed il management capisce l’importanza nel cercare di riconoscere gli umori dei propri clienti, è chiaro che diventa una risorsa a disposizione non solo delle strategie di marketing e di vendita, ma anche per l’area finance e per quella della produzione, per effettuare analisi e previsioni di ogni genere.
Il servizio clienti, nato per rispondere in maniera reattiva alle lamentele dei clienti, è oggi diventato una funzione rilevante nella gestione del cliente. Tuttavia, rimane ancora sottostimato da molti il suo impatto sulla perdita di clienti e sul posizionamento dell’azienda nel mercato.
Il servizio clienti inizia il suo percorso evolutivo affiancando alle attività di gestione reclami un’assistenza durante l’intero ciclo di vita del prodotto.
Il cliente ha acquisito maggiore consapevolezza del proprio ruolo “social” nell’esprimere la “reputation” dei prodotti e dei servizi fruiti ed il customer care è lo strumento per il posizionamento della azienda.
Il servizio clienti deve quindi diventare la funzione delle imprese “customer oriented” diventando il punto centrale della relazione azienda-cliente.
L’ampliamento dei canali di comunicazione, la riduzione dei costi di gestione e l’incremento della customer experience sono i temi principali di un approccio attivo e proattivo moderno che aiuti il cliente a risolvere i problemi e consenta all’azienda di gestire una relazione ad alto valore.
L’applicazione del modello operativo del Customer Care 2.0 prevede che la molteplicità dei canali abbia un unico punto di contatto con gli operatori (interfaccia unica) e si concentra sia sul performance management guidato dall’analisi della «voice of the customer» sia sul tracciamento di tutte le attività cliente (CRM/CEM).
Il percorso per la ridefinizione del modello del Customer Care in ottica Cliente-centrica propone un approccio per fasi:
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