Trasformazione Aziendale


Sviluppo Prodotto, un caso di successo.


 

Un nostro caso: applicazione della Lean allo Sviluppo Prodotto

Una PMI – leader di prodotto nel mercato domestico con una quota di esportazione del 30% nel mercato tedesco – vuole aumentare la quota di esportazione puntando sull’innovazione di prodotto come fattore distintivo nei tre mercati target dove prevede di sviluppare le vendite.

Le caratteristiche del prodotto che influenzano la performance dei volumi sono: tecnologia, design, time to market e stagionalità dei volumi.

Le caratteristiche dei mercati e dei canali distributivi invece sono: specifici requisiti tecnici e funzionali del cliente “business to business”, rispetto dei tempi e costi di sviluppo prodotto e/o restyling di una famiglia prodotto, infine un must nei mercati maturi e competitivi “zero difetti”.

Un processo Lean di sviluppo prodotto è l’abilità di portare nuovi prodotti al mercato creando valore per il cliente e riducendo gli sprechi. Anche quando i mercati, i clienti, le tecnologie e le decisioni dei manager cambiano frequentemente.

 

La soluzione organizzativa adottata: processo Lean di Sviluppo Prodotto

Prima di tutto sviluppare un prodotto non significa progettarlo, ma è un processo molto più complesso, che richiede competenze di marketing, progettazione, industrializzazione, qualità e acquisti. Infatti dello sviluppo prodotto si occupa un team multifunzionale.

Per questa PMI in una prima fase abbiamo iniziato con la raccolta delle specifiche dal cliente o dal mercato registrandone i bisogni principali e il Target Price.
Strumento determinante è stato il QFD – Quality Function Deployment – utile per andare a definire la relazione tra le necessità del mercato e le caratteristiche tecniche, evidenziandone le priorità. Questo ci ha permesso in fase consulenziale di canalizzare le risorse per il nuovo progetto in modo più efficace ed efficiente. Ovviamente il team è stato formato all’uso del QFD che è stato inserito nelle nuove procedure.

Si è continuato coinvolgendo il commerciale e la progettazione per stilare una check list tecnico commerciale necessaria a far emergere le richieste del cliente e le specifiche tecniche. L’applicazione di questi strumenti richiede certamente un tempo iniziale maggiore, ma permette anche di partire con il piede giusto: se inizialmente non definisco caratteristiche e specifiche tecniche, il risultato è quello che si vede molto spesso in azienda, cioè i classici loop di revisione e modifiche di progetto che allungano di molto i tempi del Time to Market.

Nella seconda fase abbiamo avviato la progettazione fissando dei check point dove analizzare e discutere il progetto. A queste attività ha partecipato un team multifunzionale composto da:

  • il commerciale, che deve assicurare la coerenza del progetto alle necessità del mercato e condividere un budget dei volumi di vendita;
  • gli acquisti per la ricerca dei materiali da acquistare valutando i fornitori più idonei;
  • l’industrializzazione, che deve ipotizzare il processo produttivo organizzando le risorse (uomo, impianti e macchina);
  • la qualità, che dovrà vagliare e validare i processi.

Focus della fase di progettazione è la standardizzazione in modo intelligente del prodotto, cioè senza perdere la possibilità di personalizzazione da parte del cliente. Lo è stato anche in questo caso, facendo modo che fossero le parti del prodotto standardizzate in produzione a concentrare i volumi e determinare il flusso produttivo più o meno costante, mentre che le parti speciali dovessero essere realizzate in tempi rapidi.

Nella terza e ultima fase abbiamo analizzato i potenziali difetti di prodotto e processo prima del lancio nel mercato. La qualità e la progettazione sono state formate per padroneggiare lo strumento FMEA (Failure Mode and Effect Analysis): una metodologia utilizzata per analizzare i modi di guasto o di difetto di un prodotto / processo. Analizzate le possibilità di guasto, si sono definite le possibili cause e ipotizzati gli effetti.
Il metodo ha fornito un indice che è il prodotto di tre valori che misuravano:

  • la probabilità che l’evento si verifichi;
  • la rilevabilità del difetto;
  • la gravità dell’effetto.

Il risultato della FMEA è una scala di priorità di problemi da affrontare, da utilizzare per formulare un piano di azioni correttive o specifiche di controllo.

 

Risultati raggiunti

Noi di KMSenpai crediamo ci sia un solo modo di misurare il valore del nostro intervento: il miglioramento duraturo nell’innovazione e nello sviluppo dei vostri prodotti.
Questi sono i principali risultati raggiunti:

  • riduzione del 50% del Time To Market;
  • aumento della percentuale di successo dei nuovi prodotti;
  • aumento della produttività (oltre 50% di progetti in più all’anno);
  • riduzione del 10-20% del costo del prodotto;
  • crescita delle risorse e dell’organizzazione a parità di risorse impegnate.

 


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