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Internazionalizzazione sotto controllo: 6 verifiche per migliorare i risultati

L’internazionalizzazione intrapresa dalla maggior parte dei produttori italiani ha scelto la logica esportativa, privilegiando mercati noti e vicini o cogliendo opportunità. Ovvero senza avere una strategia pianificata e supportata da valutazioni, e con scarse capacità manageriali, vera leva di vantaggio competitivo nel percorso della internazionalizzazione.

 

Alcune difficoltà nel rendere profittevoli le vendite nei mercati esteri:

  • non è sufficiente avere un prodotto del made in Italy apprezzato dai mercati internazionali;
  • dispersione del fatturato (polverizzazione del fatturato in molte nazioni);
  • dispersione dell’organico e degli asset aziendali (venditori viaggiatori con scarso presidio del mercato);
  • listini con mark-up più elevati per i mercati esteri (criteri di pricing inadeguati);
  • bassi investimenti per il presidio dei mercati target (personale dedicato, unità locale);
  • scelte di general manager espatriato per la unità locale non coerenti col business process;
  • scarsa pianificazione dei meccanismi di controllo delle performance e di indirizzo degli investimenti per il governo delle attività;
  • scarsa conoscenza del contesto economico – sociale – modus operandi dei mercati target,
  • scarsi investimenti nel marketing digitale.

Trasformare il potenziale internazionale in profitto e valore richiede di credere che le capacità manageriali, e in specie quelle di guida e controllo e di adattamento al singolo mercato, siano un vantaggio competitivo.

 

L’importanza della guida e controllo

Per le PMI italiane l’internazionalizzazione è fondamentale per preservare la sostenibilità aziendale. Il controllo si evidenzia con la performance commerciale (fatturato, quote di mercato, numero di rivenditori), con la performance reddituale (margine di contribuzione) e l’incremento del valore aziendale, in particolare la riconoscibilità del marchio nei mercati target.

Per fare leva sui vantaggi della multinazionalità, siano essi di efficienza e innovazione oppure di bilanciamento e minimizzazione del rischio, è necessario saper gestire la complessità derivante dalla internazionalizzazione.

Sviluppare un efficace sistema di gestione e controllo significa sviluppare due capacità chiave:

  1. monitoraggio dei risultati sia locali e consolidati, consistente nel tempo, continuativo e con elevata prontezza;
  2. elevata influenza sui processi decisionali dei mercati target in antitesi con l’autonomia delle unità locali.

Il monitoraggio dei risultati si fonda su tre tipologie di meccanismi:

  1. gestione dei dati rappresentati dal sistema di pianificazione, analisi degli investimenti, budgeting e reporting;
  2. gestione dei manager rappresentati dalla selezione e sviluppo delle posizioni chiave, dai sistemi di incentivazione ed accountability;
  3. risoluzioni dei conflitti dell’intera organizzazione rappresentati dal disegno delle politiche aziendali e di gestione delle sovrapposizioni tra le aree di responsabilità di diverse unità.

Questo è il set di meccanismi su cui investire per sviluppare il proprio modello di gestione e controllo internazionale. L’adattamento del modello allo specifico approccio strategico – organizzativo prescelto, allo stile di controllo del centro, alla fase del ciclo di vita delle unità operative locali deve essere primaria attenzione del top management aziendale.

 

L’influenza sui processi decisionali delle unità locali

L’Internazionalizzazione di tipo Brownfield (unità locale esistente) o Greenfield (costruzione di una unità locale) necessita della capacità di influenza sui processi decisionali delle unità locali.  Quattro differenti direttrici devono convivere in un’organizzazione:

  1. la strategia è una prospettiva di sviluppo, rappresenta una visione dell’evoluzione dell’ambiente e del ruolo dell’impresa volto a motivare chi lavora nell’organizzazione a cercare e creare opportunità per realizzare la missione;
  2. la strategia è anche posizionamento, ossia la identificazione delle arene competitive di riferimento e delle differenze tra l’impresa ed i suoi concorrenti diretti; i meccanismi della operatività manageriale sono utilizzati come un sistema di vincoli;
  3. la strategia concepita come piano, ovvero insieme di obiettivi ed azioni, con i meccanismi utilizzati come un sistema di controllo diagnostico che permette al management di misurare i risultati, verificare il grado di conseguimento dei piani deliberati, analizzare le cause dell’inefficace implementazione;
  4. la strategia emerge come insieme coerente di modalità di comportamento e di azione all’interno di una strategia globale da implementare localmente mediante sperimentazioni e ricerca di opportunità.

Qualsiasi modello ha la forza della logica, ma non sempre ha l’efficacia dell’immediatezza di intervento.

 

7 verifiche per adattare l’approccio competitivo al singolo mercato

  1. Adattamento di prodotto : Una azienda con una strategia globale necessariamente dovrà considerare l’idea di adattare il prodotto rispetto a misure, standard, colori e prodotto in sé, anche se questo non sempre è coerente con il processo di creazione e progettazione di un oggetto di design.  La presenza di designer con estrazioni culturali lontane dal mondo occidentale è una precondizione per le aziende nel realizzare prodotti adeguati ai trend di consumo.
  2. Il sistema d’offerta va riconsiderato: la mancanza di una sensibilità e di un gusto per gli oggetti di design maturata nel tempo rende i mercati “famelici” di soluzioni chiavi in mano e di sistemi di offerta integrati che ripropongano l’Italian lifestyle e un concetto d’arredo omogeneo piuttosto che un approccio all’arredamento come espressione di una propria idea di abitare o come espressione della personalità individuale.
  3. Adattamento di servizio esempio aziende del sistema casa : in questo contesto competitivo sono importantissimi i rapporti con gli influenzatori interior designer che diventano i decisori nel processo di arredo della casa o del palazzo.  Nei servizi da prevedere rientrano : le attività di logistica e di manutenzione considerate in alcuni mercati “entry condition”, le soluzioni informatiche e internet based per facilitare sia il lavoro degli interior designer (rendering in 3D del progetto d’arredo finito), e nel canale contract mezzo promozionale dei developer nei confronti dei compratori di residenze.
  4. Adattamento di canale : Nell’approcciare ciascun mercato è fondamentale capire quale sia il processo d’acquisto standard per ogni tipologia di prodotto per riuscire di conseguenza a canalizzare le risorse verso la soluzione migliore.  Nei paesi emergenti con sistemi distributivi ancora embrionali e un consumatore ancora poco sofisticato il canale del contract resta l’unico vero canale distributivo per i prodotti dal medio all’alto di gamma.
  5. Adattamento della promozione/ comunicazione : non basta adeguare misure e valute dei cataloghi, a seconda dei mercati i decision maker sono diversi e la comunicazione va ripensata di volta in volta in relazione al buyer persona.
  6. Adattamento di prezzo : la politica di prezzo è spesso sottovalutata dalle aziende nel percorso di ingresso in un mercato, vanno invece valutati i prezzi relativi di alcuni mercati e il valore percepito del prodotto italiano.   Vi sono mercati maturi con capacità finanziaria di acquisto e mercati estremamente promettenti per il futuro, ma con bassa disponibilità finanziaria per comprare un prodotto Made in Italy a prezzi di importazione.
  7. Modalità d’entrata : A seconda dei propri obiettivi si può decidere infine se affrontare un mercato da insider o da esportatore.

Sei verifiche da intraprendere per aumentare le prestazioni

Coerentemente ai messaggi derivanti dai modelli proposti, ma in una ottica quick & dirty (grezza & veloce) volta ad incrementare la capacità di rendere profittevole l’internazionalizzazione, di seguito sei verifiche – azioni di immediato utilizzo.

  1. Costruire un linguaggio comune di gruppo
    Nei diversi paesi possono vigere differenti criteri contabili, differenti condizioni ambientali (tassi di inflazione, volatilità del cambio, diverse contabilità manageriali (costing, profitability analysis), ma anche diversità nel business model (struttura di mercato e della clientela, costi dei fattori produttivi).
    In questi contesti il costo dello stesso prodotto o i margini di profitto dello stesso segmento di clienti in paesi diversi diventano informazioni complesse da produrre e da interpretare. Senza un chiaro e condiviso sistema di misurazione la razionalità del processo di decisione diventa difficile da raggiungere.
  2. Dare sempre visibilità ai risultati globali end-to-end dei prodotti/servizi e progetti
    Le strutture societarie ed organizzative complesse spesso rendono “opaca” la lettura del contribuito che i prodotti/servizi (globali o locali) e le attività svolte (centrali o locali) danno all’intero gruppo.
    Quando un prodotto viene sviluppato in un paese, prodotto in un altro e venduto in molti mercati non è usuale vendere la redditività di tale prodotto a livello complessivo.
    La visibilità amministrativa dei risultati globali è essenziale per l’efficacia della allocazione delle risorse e della valutazione manageriale, ma è opportuna una visione locale che evidenzi a contribuzione dell’unità al gruppo, consente discussioni sulla qualità delle scelte in un contesto più ampio.
  3. Sviluppare una capacità di business partnership locale
    I principi e le regole di business partnership devono essere definiti a livello comune, ma le attività e le risorse devono essere decentrare, vicino al business, adattabili rispetto alle logiche del mercato. Anche per i sistemi di management vale la regola di accentramento dei criteri di valutazione e decentramento dei meccanismi di influenza decisionale.
  4. Differenziare l’accountabilty delle unità operative locali in funzione del loro ruolo strategico
    Le unità operative locali operano con diversi ruoli in relazione alla loro conoscenza (prodotti, servizi, metodi, persone); possono essere: solo commerciali, produttivi, bilanciati, implementatori oppure degli innovatori.
    Per definire l’accountabilty delle unità locali, oltre le metriche finanziarie comuni, è necessario definire specifici KPI capaci di misurare lo specifico ruolo: efficienza operativa, relazione con il mercato posizionamento strategico locale, innovazione e sviluppo.
  5. Ammettere le competenze globali per il miglioramento continuo del modello di controllo
    Il sistema di gestione e controllo necessita di investimento informatico, ma per renderlo efficace serve il talento delle persone per disegnare, riconoscere, codificare e rendere di valore un metodo alla base di un meccanismo operativo. Per esempio, il processo di valutazione delle prestazioni manageriali, così come il budgeting necessitano del face-to-face. È necessario abbandonare la dicotomia centro-periferia e operare tramite centri di eccellenza per far evolvere il modello di gestione e controllo.
  6. Riorganizzare le reti di vendita in ragione delle evoluzioni dei clienti
    L’evoluzione dei bisogni dei clienti B2B, ha orientato lo sviluppo del portafoglio di offerta da prodotti standard – commodity a soluzioni che richiedono alla sales force maggiori competenze tecniche e di marketing.
    Al management è richiesta capacità di pianificazione, di gestione dei processi di vendita e strutturazione della rete di vendita.  I centri di eccellenza hanno il focus di raccogliere le migliori pratiche distribuite nelle unità locali per farle diventare patrimonio condiviso nelle fasi di pre e post sales.

Conclusioni

L’internazionalizzazione è la linfa vitale per una consistente parte delle PMI. Ora che conosci le metodologie, gli strumenti e le buone pratiche della Internazionalizzazione, è tempo di mettersi al lavoro.

KMSenpai è impegnata da oltre 20 anni nella realizzazione di organizzazioni per la esportazione ed interventi di partnership distributive e produttive. Sei interessato alle vendite all’estero e vuoi sapere cosa possiamo fare per aiutarti contattaci, o richiedi il manuale operativo per la Internazionalizzazione cliccando sul pulsante sottostante.


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