Supply Chain Management


Come guidare la Supply Chain in ottica Lean.


Acquistare bene per vendere meglio

Come in tutti i processi a valore aggiunto il risultato finale non dipende solo dall’ultima fase, ma dal buon lavoro di tutte le fasi precedenti.

Nella cosiddetta Supply Chain (che significa letteralmente “Catena di Fornitura”, un tempo definita logistica integrata) si lega in prima battuta il cliente al fornitore con un processo di gestione delle informazioni e, successivamente, il fornitore al cliente per la fornitura dei materiali/servizi. Questo è uno dei processi più importanti in azienda.

 

 

La gestione delle informazioni (budget, previsioni o ordini) è un processo molto complesso poiché dipende da molti fattori tra i quali il mercato, il prodotto, l’organizzazione della produzione etc. Proprio per questa ragione ogni azienda deve identificare le proprie caratteristiche e progettare la Supply Chain più idonea.

 

Costruire la propria Supply Chain

L’obiettivo principale della gestione delle informazioni nella Supply Chain è approvvigionare i materiali in modo da avere:

  • minor lead time (tempo di attraversamento);
  • puntualità di consegna;
  • minor magazzino possibile (rotazioni 12-18);
  • acquistare prodotti ad un prezzo idoneo.

 

Nella gestione delle informazioni troviamo tre sotto-processi che legano cliente e fornitore e che sono divisi in tre fasi temporali diverse:

  1. Il primo è il budget che si elabora normalmente in autunno per l’anno successivo ed ha un orizzonte temporale annuale, con verifica mensile-trimestrale;
  2. Il secondo sono le previsioni di vendita, normalmente con un orizzonte di tre/sei mesi (dipende dai lead time di approvvigionamento);
  3. Il terzo è l’ordine (di vendita, di produzione e di acquisto).

 

Non esiste una previsione perfetta

Normalmente in azienda si trova gestito – in modo più o meno sufficiente – solamente il processo dell’ordine, mentre sono praticamente assenti o sottoutilizzati quelli del budget e delle previsioni.
Talvolta la giustificazione è che budget e previsionali sono per definizione una previsione e, quindi, sicuramente sbagliate, non esiste una previsione perfetta!

Ciononostante è nella strada della perfettibilità e del miglioramento continuo che si gioca la quantità dello scarto dalla perfezione. Ad esempio, la capacità di gestione del budget o della previsione sta nel controllo e adeguamento della stessa, mentre la previsione su specifico prodotto è molto difficile e quindi è meglio lavorare su famiglie di prodotto appositamente aggregate per comunanza dei componenti. Questi sono solo alcuni dei cardini su cui si basa la gestione della Supply Chain in ottica Lean.

 


Il caso di studio

Iniziai il mio intervento in riunione in modo provocatorio, dove erano presenti il Direttore Generale, il Direttore di Stabilimento, il Responsabile Acquisti e il Responsabile Vendite, nel corso di una discussione con la parte commerciale che si lamentava del ritardo di consegna e dissi al Responsabile degli Acquisti “voi comprate peggio di come mia madre compra le patate al mercato!”.
Ovviamente destai l’ira del Direttore Acquisti che ribatté giustamente con stizza. In ultima fila il Direttore Commerciale rideva sotto i baffi. Ma in realtà quello fu un intervento per provocare una discussione che avrebbe portato il team alla ricerca della vera causa del problema.
Come nello stratagemma che dice “uccidi il serpente con il suo stesso veleno” arrivai mediante un ragionamento lineare alla condivisione da parte di tutti del fatto che l’ufficio acquisti non aveva informazioni necessarie e sufficienti per approvvigionare bene.

Il Direttore generale decise quindi di implementate nella Supply Chain un sistema previsionale condiviso. Iniziò così un progetto che vide impegnato un team di lavoro interfunzionale composto da:

  • Direttore Commerciale;
  • Direttore di Stabilimento;
  • Responsabile Acquisti;
  • Responsabile dei Servizi Informativi.

Implementammo un sistema di budgeting, declinato in tutte le funzioni aziendali, e in particolare fu definito un budget fornitori per decidere strategie e modellare il parco fornitori in essere. Così facendo riducemmo i costi di approvvigionamento del 7% con un ottimo beneficio sul conto economico aziendale.

Inoltre, implementando il sistema previsionale ed un sistema di gestione con logiche Push and Pull (quindi un sistema misto MRP e Just in time Kanban), raddoppiarono le rotazioni del magazzino, riducendo l’immobilizzo del 50%, con un risparmio in termini di approvvigionamento di 4,5 milioni di €.

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