La maggior parte delle aziende concentra i propri sforzi di espansione nei mercati internazionali in cui esiste una forte domanda per i loro prodotti o servizi. Sembrerebbe l’approccio più sicuro ed efficace ma d’altro canto, quando il potenziale di un certo mercato è noto, una forte concorrenza è inevitabile. Ecco perché alcune aziende scelgono di adottare un approccio diverso per aggirare la concorrenza e stabilire una posizione di mercato dominante.
Uno studio compiuto su oltre 100 aziende internazionali ha evidenziato che è possibile (e potenzialmente molto redditizio) espandersi in mercati esteri anche in assenza di una forte domanda locale. Lo studio ha delineato tre strategie che hanno aiutato le aziende di tutto il mondo ad entrare con successo in questi mercati: cominciare con un piccolo investimento iniziale, trovare modi creativi per far conoscere ai clienti locali una categoria di prodotti completamente nuova, e adattare il business per soddisfare le esigenze locali.
Nei casi in cui non esista attualmente un forte potenziale di mercato, le aziende devono fare delle ipotesi accurate su come la domanda potrebbe cambiare nel tempo. Per esempio, un cambiamento politico o un’innovazione tecnologica potrebbero portare alla crescita di una certa economia o settore; le tendenze sui social potrebbero indicare un cambiamento imminente nel comportamento dei consumatori; o lo sviluppo della classe media potrebbe creare un nuovo interesse per certi prodotti o servizi. A seconda del livello di fiducia di un’organizzazione in queste ipotesi, può avere senso testare un mercato con un piccolo investimento iniziale prima di prendere un impegno maggiore. Fare piccoli passi permette di valutare un nuovo mercato, conoscere le sue caratteristiche e adattarsi di conseguenza, senza rischiare troppo.
Per esempio, quando il marchio di lusso Zegna ha aperto il suo primo negozio in Cina nel 1991, il paese sembrava non avere prospettive di crescita. All’epoca, un abito Zegna costava tre volte il salario medio annuo di un abitante di Pechino, facendo pensare che la domanda sarebbe stata irrisoria. Ciononostante, l’azienda aprì alcuni piccoli negozi, diventando così la prima azienda occidentale di beni di lusso ad espandersi in Cina. Questi negozi hanno operato in perdita per cinque anni, ma poiché il suo investimento iniziale era contenuto, Zegna poteva permettersi le perdite. L’azienda ha continuato pazientemente a sperimentare e a sviluppare le sue operazioni locali e le competenze, portando anche manager dall’Italia per formare il personale cinese che non aveva esperienza nella distribuzione di questo tipo di beni di lusso.
Praticamente senza concorrenti, Zegna è stata in grado di costruire un marchio rinomato tra l’élite cinese. Allo stesso tempo, il mercato cinese si è sviluppato costantemente. La rapida crescita dell’alta e media borghesia ha generato un aumento della domanda per l’abbigliamento di lusso di Zegna, mentre un allentamento delle restrizioni per le aziende straniere ha eliminato la necessità di associarsi con i distributori locali, aumentando ulteriormente l’abilità di Zegna di trarre profitto dal mercato. In risposta a questi cambiamenti del mercato, l’interesse di altri marchi di lusso per il mercato cinese è cresciuto, ma Zegna aveva un grande vantaggio grazie alla sua consolidata base di clienti e ai suoi dipendenti ben formati. Nel 2010 – meno di 20 anni dopo il suo primo ingresso in Cina – Zegna era uno dei primi cinque marchi di abbigliamento di lusso nel paese, e rappresentava il 50% di tutte le vendite di abbigliamento maschile di lusso. Oggi, un terzo del fatturato globale di Zegna proviene dalla Cina, in gran parte grazie al suo ingresso precoce e graduale nel mercato.
Sebbene sia spesso più facile vendere un prodotto se i clienti hanno già familiarità con prodotti simili, è anche vero che c’è molto da guadagnare se la tua azienda riesce per prima a far conoscere ai consumatori una categoria completamente nuova di prodotti. Questo significa innanzitutto comprendere il mercato locale e quindi sviluppare una nuova proposta di valore che trovi riscontro negli acquirenti locali.
Per esempio, quando Costa Crociere è entrata per la prima volta nel mercato cinese nel 2006, la maggior parte dei turisti cinesi non aveva mai sentito parlare di crociere – le navi erano considerate un semplice mezzo di trasporto. Ma Costa ha identificato un’importante tendenza del mercato: un crescente interesse tra le élite cinesi per tutto ciò che sembrava nuovo, straniero e, in particolare, europeo.
La compagnia ha così puntato su una piccola nave da 1.000 persone a Shanghai, per testare il mercato (esemplificando anche la strategia vista precedentemente). Mentre una nave così relativamente piccola non avrebbe potuto ottenere molto clamore negli Stati Uniti o in Europa, dove i viaggiatori sono più abituati alle crociere, la sua originalità ed il suo fascino straniero hanno suscitato l’entusiasmo dei clienti cinesi. Costa ha offerto una nuova esperienza di vacanza: camere confortevoli, cucina internazionale, spettacoli di opera italiana, lezioni di degustazione di vini tenute da sommelier europei. È stato un grande successo. Da allora, molte altre compagnie di crociera sono entrate nel mercato cinese, ma l’ingresso anticipato di Costa e l’efficace strategia di branding le hanno permesso di mantenere una forte posizione.
Naturalmente, non tutti i pionieri beneficiano di cambiamenti di mercato favorevoli o di una risposta entusiasta ad un nuovo tipo di prodotto. Ma se l’azienda è in grado di modificare il suo business model almeno in uno dei suoi componenti, può adattarsi alle esigenze dei consumatori ed aprire con successo un nuovo mercato.
Ne è un esempio Starbucks, la catena americana di caffetterie presenti anche in Italia. L’azienda nacque nel 1971 come torrefazione, vendendo macchine espresso, caffè in chicchi, tè e spezie. Ma la svolta avvenne nel 1983. Dopo un viaggio a Milano, dove assaporò l’atmosfera tradizionale e accogliente dei nostri bar, Howard Schultz decise di portare lo stesso calore nei negozi Starbucks. Da semplici rivendite di caffè in chicchi, adattarono il loro business venendo incontro al desiderio dei clienti di un luogo accogliente e familiare dove consumare il proprio caffè. Divennero così delle caffetterie di quartiere in cui si possono gustare svariati tipi di caffè e bevande calde, espandendosi con successo in moltissimi paesi.
Azienda italiana leader produttrice di box doccia e cabine polifunzionali di medie dimensioni con 40 anni di storia ed una buona visibilità nel mercato domestico. Bassa la quota di esportazione sul fatturato e basata sul modello distributivo italiano. Situazione economico – patrimoniale da equilibrare a causa di una crescita tirata dal mercato. Il progetto di espansione delle vendite nei mercati europei (Francia, Spagna, Gran Bretagna ante-Brexit) ha visto operare un team multi funzione specializzato in distribuzione, vendite e supply chain. L’approccio ha fin da subito presidiato i ruoli chiave del business per intervenire in un percorso di cambiamento basato sui seguenti fattori competitivi: ristrutturazione dell’offerta per adattarsi agli usi e costumi di ciascuna nazione, rivitalizzazione delle linee prodotto puntando sulla differenziazione rispetto alla concorrenza diretta, ottimizzazione della politica commerciale (pricing e promozioni) per diventare attrattivi, miglioramento dei processi organizzativi (make to order). I risultati nel primo anno di esercizio: aumento delle vendite retail del 12%, quota export incrementata del 35% sul fatturato totale, costituzione di 2 filiali commerciali con deposito per sviluppare le vendite in Francia e Spagna, inserimento di 2 export area manager per lo sviluppo dei mercati ad alte potenzialità (UK, Russia, Middle East), riduzione del costo della distribuzione retail del 3% a parità di perimetro annuale, riduzione del 14% del costo del prodotto introdotto nei mercati esteri target.
Entrare in un nuovo mercato senza una domanda esistente è rischioso. Questo rischio scoraggia molte aziende con vocazione internazionale che preferirebbero perseguire mercati con una maggiore certezza e una maggiore possibilità di ritorno immediato. Ma con un po’ di pazienza e creatività, è possibile avventurarsi in un mercato non sfruttato, anticipare la concorrenza e trovare – o creare – una domanda a lungo termine. Sia che si inizi con un piccolo investimento esplorativo, sia che si sfruttino le caratteristiche uniche del proprio marchio per creare una categoria di prodotti completamente nuova, o che si riorienti la propria attività per soddisfare più efficacemente le esigenze dei clienti locali, un mercato apparentemente privo di domanda può avere più potenziale di quanto non appaia.
