La elevata discontinuità indotta dalla pandemia da Covid-19 sta modificando i modelli di business delle aziende. Per alcune di esse è un acceleratore, per altre una decrescita.
Questa nuova normalità comporta un cambiamento nei sistemi di previsione e controllo a supporto dei processi decisionali del management. Nello specifico, si fa riferimento all’insieme di metodologie a supporto dei cicli di pianificazione: il piano delle vendite, il sales forecasting e il budget.
Con riferimento ai sistemi di previsione, tre sono le dimensioni rispetto alle quali occorre ripensare i tradizionali sistemi di previsione dei risultati:
L’incertezza che caratterizza molti dei contesti competitivi nei quali operano le aziende determina la difficoltà di prevedere i risultati con orizzonti temporali pluriennali. Di fatto è preferibile costruire le proprie previsioni attorno a scenari di breve periodo aggiornando le logiche di previsione in funzione dell’evolversi delle dinamiche dei singoli mercati. È in quest’ottica che si suggeriscono processi previsionali più veloci e reattivi rispetto ai tradizionali lunghi cicli di pianificazione e budgeting.
I sistemi di previsione tradizionali si sono concentrati sui risultati economico-finanziari. In situazioni di discontinuità, sono proprio le determinanti dei risultati– i piani d’azione – a essere l’oggetto di previsione, mentre i risultati diventano una conseguenza algoritmica. Infatti è necessario monitorare i fattori ambientali e la loro evoluzione per ridurre l’errore di previsione. Al contrario, gli elementi strutturali – clienti, reti di vendita, gamma prodotti – agiscono da vincolo, in quanto difficilmente modificabili con estrema flessibilità.
Quanto detto determina la necessità di orientare i sistemi di previsione verso misure e variabili esterne all’azienda, in antitesi alle previsioni basate sui risultati del passato, ipotizzando semplicemente tassi di crescita / decrescita in logica incrementale.
L’attenzione agli elementi che concorrono al risultato, genera nell’organizzazione la capacità di analizzare le relazioni tra le azioni (e lo sforzo connesso) e il loro impatto sui risultati. In questo modo si attivano i circuiti aziendali di apprendimento della comparazione fra quanto previsto e quanto effettivamente realizzato.
I mutamenti descritti implicano un cambiamento nello stile di controllo aziendale. Per quanto descritto in precedenza, l’utilizzo di un lungo processo di planning e budgeting (planning influence), mal si coniuga con le esigenze di velocità e reattività che i sistemi di previsione devono avere. Di fatto il vero momento di apprendimento è in sede di controllo dei risultati (control influence).
La situazione è in divenire e per questo è importante attivare un controllo di gestione in tempo reale per una osservazione dei segnali ed avviare un ascolto attivo delle necessità dei clienti. Le aziende realmente customer centric utilizzano strumenti e metodologie di previsione predittiva, per disporre di meccanismi operativi in grado di collegare in maniera efficace la strategia, le azioni e i risultati aziendali.
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