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Lean Transformation

Crisi di impresa e dell’insolvenza : Il piano inclinato.

Uno dei problemi maggiori nella gestione delle aziende è quello di capire per tempo i sintomi della crisi di impresa, soprattutto perché queste avvisaglie si palesano molti anni prima di avere il bilancio in perdita e lo fanno attraverso tutta una serie di indicatori che si posizionano ben al di sotto dei livelli attesi.

Un esempio dal calcio: l’importanza delle statistiche e dell’allenatore

Le aziende non sono altro che delle organizzazioni fatte di persone. Due sono le possibilità:

  1. le persone in maniera autonoma e non coordinata svolgono le proprie funzioni guidate essenzialmente da un’ottica operativa in cui le priorità sono: affrontare il presente, gestire le emergenze, contenere per quanto possibile gli eventi negativi, inseguire in maniera egoistica i propri specifici obiettivi;
  2. le persone in maniera integrata e coordinata svolgono le proprie funzioni guidate essenzialmente da un’ottica tattica in cui le priorità sono determinate dagli obiettivi strategici generali e l’utilizzo delle risorse disponibili deve essere ottimizzato a costo di posticipare, delegare o eliminare delle attività in base a criteri condivisi di urgenza e importanza

In pratica è la differenza tra veder giocare una squadra di bambini e un team di professionisti. I bambini inseguiranno senza il rispetto dei ruoli il pallone per averne il possesso, i professionisti tenteranno di assumere posizioni reciproche basate su schemi di massima efficienza che prescindono dal possesso o meno del pallone. Fin qui solo buon senso, ma le aziende come le squadre professionistiche di calcio si devono basare sui risultati e sui dati di fatto.

Gli indicatori di prestazione

Ora, la sfida in termini di risultati si basa sulla corretta gestione di tutte quelle leve che permettono di mutare il naturale svolgimento degli eventi, consentendo alla strategia di guidare l’azienda verso gli obiettivi.

Questo spesso viene banalizzato con un cruscotto aziendale in cui degli indicatori devono, possibilmente, stare nell’area verde, eccezionalmente nell’area gialla ma mai e poi mai nell’area rossa. Un approccio assai pericoloso se non si ha la capacità analitica di sapere da dove arrivano quegli indicatori, quale sia il loro significato e come possano interagire tra loro.

Si tratta di ragionamenti che, partendo dal fatto che un sasso che cade in un bacino artificiale affonda nell’acqua, arrivano alla conclusione che se si costruisce una diga robusta, per quanti sassi caschino nel bacino, non potrà accadere nulla di drammatico a coloro che abitano nei pressi del bacino artificiale. Salvo il fatto di scoprire a posteriori che se una montagna frana nel bacino artificiale questa provoca un’onda che supera la diga e distrugge tutto ciò che trova a valle (fallaccia della banalizzazione lineare di tutti i modelli).

In termini calcistici, meno tragici, puoi avere anche il 90% del possesso palla, ma se non tiri mai in porta e l’avversario ti segna nel suo unico contropiede, alla fine hai perso.

Le aree operative aziendali e l’asse del tempo

Di fronte a un grande possesso palla che non porti a pericolose conclusioni a rete, il bravo allenatore tende a cambiare uomini e schemi. Altrettanto deve avvenire nelle aziende quanto, a titolo d’esempio, a un costante aumento dei fatturati non consegua un eguale miglioramento dei profitti. In alternativa, l’azienda comincia a scivolare sul pericoloso piano inclinato di perdere reddittività (aspetto economico), non avere sufficiente liquidità (aspetto finanziario), dover ricorrere sempre più al capitale di terzi (aspetto di solidità patrimoniale), cedere parte dei margini operativi di produzione al proprio creditore sotto forma di oneri finanziari senza mai riuscire a restituire, di fatto, il capitale preso a prestito.

Questo significa tradire la missione (Mission) per cui un imprenditore investe in un’azienda: realizzare utili crescenti nel breve, medio e lungo periodo.

Per raggiungere questo “minimo sindacale” attraverso una visione (Vision) strategica e dare, conseguentemente, continuità operativa all’azienda, l’organizzazione deve individuare quali siano i fattori strategici di successo (Critical Success Factors) di tipo operativo e, relativamente ad essi, creare degli indicatori di prestazione (Key Performance Indicator) che:

  • rapportino i risultati ottenuti con quelli attesi;
  • comparino i risultati ottenuti con le risorse impiegate;
  • evidenzino le interazioni, soprattutto quando queste non sono di tipo lineare.

Tutto ciò ponendo sul piatto qualcosa di più del “breve termine” e investendo in qualche seme che si trasformi in buon albero da frutto.

Questo significa individuare varie aree operative:

  • la gestione degli aspetti economico-finanziari (sguardo al presente);
  • il controllo dell’evoluzione del mercato e dei relativi bisogni (sguardo all’esterno);
  • la verifica in termini di efficienza dei propri processi operativi, di supporto e direzionali (sguardo all’interno);
  • il monitoraggio proattivo all’evoluzione delle possibili risposte ai bisogni in termini d’innovazione e ricerca ovvero di miglioramento delle infrastrutture e del bagaglio culturale (sguardo al futuro).

Bastano alcuni indicatori per scoprire che la somma ottenuta è meno del totale atteso

Come segnalato, non è solo la presenza di un utile a sancire il fatto che un’azienda sia di successo, né tantomeno il possedere una grossa fetta del mercato.

Gli indicatori non sono assoluti, nel senso che un elemento di misura della redditività del propria attività di produzione e vendita (il core business) può essere il ritorno dalle vendite o ROS (Return on Sales) cioè il rapporto dal margine di contribuzione totale del venduto (che si ottiene per detrazione delle componenti necessarie a realizzare il prodotto) e il valore totale del venduto, ma è altrettanto ovvio che su di esso pesi il valore riconosciuto dal mercato a quel bene relativamente del contributo a realizzarlo:

  • progettazione;
  • materiali;
  • lavoro di trasformazione;
  • infrastrutture necessarie.

Per questo è altrettanto utile suddividere il margine nei vari fattori che realizzano i costi industriali, perché questo comprende come ottimizzare i propri processi in una combinazione di portafoglio ordini e mix di prodotto.

Difficile realizzare un elenco esaustivo degli indicatori di prestazione, più semplice individuare che struttura dovrebbe avere una scheda a indicatori bilanciata (balanced scorecard) volta a guardare nelle quattro direzioni prima indicate.

Solo ciò che si può misurare si può migliorare

Creare un sistema ad indicatori è basilare per creare un sistema che abbia ben chiaro quali siano le priorità, che agisca sulla base dell’urgenza e dell’importanza degli obiettivi, che comprenda l’importanza della pianificazione e della delega, tutto ciò al fine d’impiegare nel miglior modo possibile le risorse disponibili.

In termini di prestazioni non c’è un “piccolo è bello” o, in alternativa, “le dimensioni contano”. Nemmeno la globalizzazione può essere considerato un ostacolo, perché le aziende che si muovono in maniera efficiente ed efficace nei mercati superano anche questo problema o crescendo di dimensioni per internazionalizzarsi o creando una rete di sodalizi lungo il flusso che le porta al mercato internazionale.

Misurare le prestazione significa anche mettere in discussione le proprie strategie per cambiarle, perché solo Dio è in grado di imporre agli eventi di accadere.

Dare valore al sistema di gestione

Si comprende che chiunque veda in un sistema di gestione non un organismo informativo basato su una rete informatica, ma una serie di documenti che con intento burocratico tentino di dare evidenza ad attività inesistenti, ha la visione di un mondo in cui, grazie a organismi di certificazione conniventi, è possibile recarsi a un diplomificio che attesti la propria fittizia efficienza. Diverso per coloro che hanno recepito il segnale forte dello scopo di tali normative che non hanno come fine lo sfoggio di un certificato ma lo sviluppo dell’azienda intesa come organismo.

L’investitore e la proprietà

Le aziende sane hanno degli investitori che si aspettano di essere remunerati del capitale investito per lungo tempo, che non confondano tale ruolo con quello di dipendente perché lo stipendio non fa parte della remunerazione del capitale investito, e sanno anche che tutti coloro che dipendono dall’azienda ne sono anche “proprietari”. Cioè che esiste un simbiotico rapporto di reciproca dipendenza che lega ogni azienda con i propri lavoratori, fornitori, clienti e con tutto l’indotto che si genera.

È a seguito di questa complessità che l’ottimizzazione delle prestazioni non può dipendere meramente da un’analisi di bilancio, ma da uno sguardo più ampio verso tutti quei fattori che influenzeranno gli esercizi futuri oltre a quello presente.

Pubblicato in data 5 maggio 2019

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