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Human Organization

Relazioni tra ruoli – sono 7. Ecco come le persone lavorano insieme.

Relazioni tra i ruoli, Manager - Subordinato
Relazioni tra ruoli per via verticale

Relazioni tra ruoli, le 7 principali.

Le relazioni tra ruoli più frequenti sono di due tipi. Verticali, dove il manager è autorizzato a ottenere che i collaboratori svolgano i compiti. Cross funzionali, dove più managers hanno la responsabilità del risultato. Nell’articolo “Relazioni lavorative, le 4 vie della comunicazione nelle organizzazioni” abbiamo compreso perché occorre formalizzare le relazioni lavorative. Ora analizziamo le relazioni di ruolo da codificare per garantire uno stabile successo nel tempo dell’organizzazione.

Dispositiva – chi è responsabile di che cosa?

È il più forte livello di relazione tra ruoli. Si ha tra manager con una responsabilità e autorità tali da poter chiedere lo svolgimento di un compito e i subordinati diretti che devono svolgerlo. In questa relazione il manager ha un focus ben preciso su: tempi; quantità; qualità dei risultati.

Controllo e Verifica – chi può fermare chi dal fare che cosa?

Questo tipo di relazioni tra ruoli si sviluppa quando un collaboratore è preposto alla valutazione di processi, servizi e prodotti. È forte la componente di responsabilità e autorità, tale da poter fermare un processo, l’erogazione di un servizio o la produzione. Il fine è il mantenimento degli standards in tutta l’organizzazione. Chi esercita questo di tipo di relazione deve avere l’autorità di accedere al lavoro di ben specifiche figure. Questo per poter verificare che il lavoro venga svolto seguendo le procedure stabilite. 

Coordinamento Interfunzionale – chi riferisce su chi e su cosa?

Questo tipo di relazioni tra ruoli si sviluppa quando interi dipartimenti o più collaboratori anche non subordinati, la cui attività ha una forte interazione, sono chiamati a cooperare. È un tipo di relazione che deve essere improntata alla persuasione. Il coordinatore suggerisce come affrontare le attività, aiuta a superare le difficoltà e tiene informato il team dei progressi nel raggiungimento degli obiettivi. Chi coordina deve avere l’autorità per attuare i piani di azione, organizzare i meeting e ottenere le informazioni necessarie. Non ha l’autorità e la responsabilità per imporre soluzioni ai collaboratori, ma ha quella di portare al manager il problema che la sua attività persuasiva non ha risolto.

Supervisione – chi può modificare le procedure?

I managers, in molte situazioni, a ogni livello, devono garantire che l’azione dei collaboratori sia allineata alle politiche e agli standards aziendali. Questa è la ragione per cui si affida a uno specialista, investito dell’autorità necessaria, il monitoraggio delle attività. Lo specialista, se ben informato sui compiti da svolgere, può proporre i miglioramenti possibili. Suggerire le modifiche alle procedure e raccomandare nuove politiche e standards dove è opportuno. Lo specialista ha la responsabilità di persuadere i colleghi, ma non può impedire lo svolgimento dei compiti, o modificarne l’attività impostando nuovi criteri e standards. Quando non riesce nella persuasione deve portare la questione al livello superiore.

Ottenimento di servizi – chi può chiedere servizi, quali e a chi?

I collaboratori devono avere la responsabilità e l’autorità necessaria per poter ottenere servizi, od offrire i propri per le attività dei colleghi. I servizi sono o interni o esterni, devono essere identificati con chiarezza ed essere funzionali al raggiungimento degli obiettivi assegnati. I collaboratori devono conoscere qual è l’azione appropriata quando non sono in grado di ottenere o fornire i servizi autorizzati.

Consulenziale – chi assume l’iniziativa di dare “consulenza” a chi?

L’azienda per utilizzare efficacemente le competenze dei collaboratori deve definire i limiti del supporto che possono offrire. I collaboratori che hanno competenze specifiche devono essere investiti della responsabilità e dell’autorità necessaria per prendere l’iniziativa. Questi, debitamente autorizzati, possono offrire a colleghi chiaramente individuati i propri consigli, anche quando non richiesti. Quando il collega non accetta un suggerimento, l’esperto deve lasciar cadere la questione senza insistere. Al manager il compito di verificare l’efficacia proprio collaboratore e la sua capacità di usare le competenze dei colleghi di supporto.

Collaterali – chi può esigere informazioni/dati, quali e da chi?

Questo tipo di relazioni tra ruoli  sono alla base del raggiungimento dell’efficacia dei flussi di processo tra le funzioni. Sono l’essenza della collaborazione in un team di lavoro, soprattutto quando il manager è assente. In questa relazione tra ruoli ai collaboratori deve essere chiaro che non è tollerata la mancata cooperazione. Ogni collaboratore deve chiedere e ottenere che i colleghi agiscano affinché l’efficacia del proprio lavoro aumenti e che le esigenze di ognuno siano soddisfatte. Le criticità devono essere risolte dal team, anche utilizzando l’esperienza dei colleghi per raggiungere il risultato atteso. Solo quando non trovano una soluzione devono riferirsi al proprio responsabile.

Il tema sopra proposto, se di tuo interesse, lo puoi approfondire visitando le pagine web che riguardano Elliot Jaques. Quanto sopra innesca un aspetto di non secondaria importanza. Come evitare che la “leadership”, o presunta tale, dei collaboratori di una struttura influenzi una chiara definizione del ruolo e delle sue relazioni interfunzionali. Questo sarà oggetto delle prossime pubblicazioni. Desideri saperne di più, allora contattami.

Pubblicato in data 7 novembre 2018

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